梁宁《增长思维30讲》
25 跨越周期:进化、进化、进化!
##### 柯达悲剧:不动作 - 核心利益层为了自己当下的利益,主观忽视、抗拒面对周期级变化,而这条船的领导者没有应变的决心,没有能力去搞定这一船的人。 ##### 惠普悲剧:乱动作 - 勇猛图为,胡乱下注。这都是企业在吃完一波周期红利,面对市场拐点临近时,最容易的两种姿势,也是两种经典悲剧。 ##### 华为四次跨越周期 - 危机意识(美国封杀,亮出备胎) 华为的战略管理部门有两个组织,蓝军部和红军部。红军代表现行的战略发展,蓝军代表主要竞争对手或创新模式。 蓝军:从不同的视角观察公司的战略与技术发展,惊喜逆向思维,审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出“红军”的漏洞或问题。 - 业务选择(组织的中短期) 建设什么? 重要资源 干部梯队建设 核心技术储备 管什么? 项目机会 - 资源配置(组织的中长期) 科研储备,与中短期试产协同 华为就是这样用有梯度的组织,让中短期的业务突破和中长期的资源建设,来支撑他的整体战略框架。彼此既分离有协同。让负责市场机会,带兵打仗的业务团队,始终具备草莽的冲劲,冲向市场的最前沿。而中长期的资源建设,使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力,不断向产业的最深处扎根,让这个组织树大根深。 ##### 小结 - 在跨越周期的大问题前,怕不做动作,也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题,而是需要长期、持续为跨越周期做准备。 ##### 思考 - 你对华为设置“蓝军”的理解。 - 华为的准备,第一就是它的危机意识,比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二,华为业务选择和资源配置,是军区主键,管中长期的资源建设;兵种主站,管中短期的项目战役。内部靠结算协作,避免资源浪费。
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收展
底部
[TOC]
本书目录
01 增长能力
02 从草莽到腰部玩家:运营生态位
03 头部玩家:终结一场战争
04 顶级玩家: 跨越周期
05 你的认知地图,你的战场
06 发现机会:发散与收敛
07 抓住机会:从0到1的破局点
08 大机会:知识结构与精神结构
09 爆品机会:爆品公式与品牌护城河
10 跨越周期:你的基因,你的机会
11 选择模式:目标不同,要素不同
12 设计模式:设计增强回路和调节回路
13 设计以用户增长为核心的模式
14 从连接器模式到整合模式
15 流量模式和产业中台模式
16 组织:承接机会的能力
17 建立组织:人际容纳度
18 权力设计:企业信息流
19 创新机制:字节跳动的创新飞轮
20 组织成长的五个阶段
21 战略支点与战略杠杆
22 共生:让渡自我,共享资源
23 结盟:利益相关人地图
24 踩中风口:闪电式扩张
25 跨越周期:进化、进化、进化!
26 增长台阶:从0到10000
27 用户深度:从流量到共同体
28 市场广度:从中国到全世界
29 我们在三浪并发的时代
30 你的增长底牌,你的人生底色
31 机会流程图
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