第10章员工激励-KeepStudy

第10章员工激励

### 10.1  激励的重要性
内在回报（i ntrinsic reward）指当人们表现良好、达成目标时所得到的满 足感。人们相信自己的工作对组织或社会有重大的贡献，就是其中一例。

外在回报（extrinsic reward）则是指表现良好 时他人给予的肯定，包括加薪、赞赏与升迁。

##### 科学管理之父：弗雷德里克·泰勒
科学管理（scientific management）：要改善生产率，必须对最有效率的做事方 法进行“科学化”的研究，找出执行每项任务的“最佳方法”，然后教导人 们这些方法。

泰勒的方式有三大基本要素：时间、方法和工作规则；他最重要的工具是观察 和定时器。

大体而言，科学管理将人视为机器，需要作适当的设定；几乎不考 虑员工工作时的心理和人性层面。泰勒认为如果薪资够多，员工的工作 效率就会高。

##### 梅奥与霍桑实验
人性管理

### 10.2 激励和马斯洛的需求层次
各需求层次如下
- 生理需求：基本的生存需求，例如对食物、水、安身之 处的需求。
- 安全需求：工作场所和在家安全的需求。
- 社交需求：觉得被爱、被接受、有群体归属感的需求。
- 尊重需求：得到他人肯定和认同的需求，以及自尊、地 位或重要感。
- 自我实现需求：完全发挥自我潜能的需求。

马斯洛的需求层次认为激励来自需求。如果某一层的需求已被满足，就不再是激励因素，而更高层次的需求就成 为激励因素。亦即满足低层次的需求之后，就会转而追求较高层次的需求。

### 10.3 赫兹伯格的激励因素
激励因素（motivators），能够确实地提高员工的生产率，并为他 们带来很大的满足感；这些因素大部分与工作内容有关。

保健因素[hygiene factors ，或维持因素（maintenance factors）]。这些因素大部分与工作环境有 关；缺乏保健因素会造成不满，但有这些因素未必能够激励 员工。

### 10.4 麦格雷戈的X理论和Y理论
##### X 理论
- 一般人不喜欢工作，会尽可能避免工作。
- 因为人们不喜欢工作，所以必须强迫、控制、指示，或者以处罚 威胁员工，才能让他们努力达成组织的目标。
- 一般的员工宁愿听命行事，避免责任，几乎没有抱负，想要有保 障。
- 主要的激励因素是恐惧和金钱。

##### Y 理论
- 大部分的人喜欢工作，就跟玩乐或休息一样自然。
- 大部分的人都会朝他们所承诺的目标努力。
-  一个人对目标的承诺程度视达成后的报酬而定。
- 在某些情况下，大部分的人不只会被动接受，也会主动负责。
- 人们可以运用高度的想象力、创造力，以及聪明才智解决问题。
- 在职场上，一般人的潜能只发挥了一部分。
- 各种报酬都能发挥激励的效果，每个人在得到奖励时都会被激励。

### 10.5 大内的Z理论
日本式管理方式（Japanese management appr oach；大内称之为 J 型）包括终身雇用、集体决策、共同负责决策结果 、缓慢的评价和升迁制度、隐性的控制机制、非专业化的职业路径，并 全方位为员工设想。

美国式管理方式（American management a pproach；大内称之为 A 型）则包括短期雇用、个人决策、个人负责决 策结果、快速的评价和升迁制度、明确的控制机制、专业化的职业路径 ，并且对员工只有部分的关心。

Z 理论混合了 J 型和 A 型的特色，包括长期雇用、集体决策、决策结果由个人负责、 缓慢的评价和升迁、适度专业化的生涯，并全面性地为员工设想（含家庭）。

### 10.6 目标设置理论与目标管理
目标管理的中心思想是：员工需要自我激励。

目标设置理论（goal-setting theory）主张制定远大、但 可达成的目标，这可以激励员工和改善绩效，前提是这些目 标被员工接受，有反馈机制，并且有组织环境配合。

目标管理（management by objectives, MBO），经由中高层的管理者、主管与员工反复讨论、检讨和评估目标的制订与执行。目标管理需要管理者与组织内的所有成员共同合作来设定目标，让员工对目 标作出承诺，然后监督结果，员工达成目标后予以奖励。

管理者必须了解协助（helping）和指导（coaching）部属的 差异。协助表示跟部属一起工作，有需要时也做部分工作。指导表示教 导、指引、建议，但不是协助；换句话说，不主动参与或做工作

### 10.7 满足员工的期望：期望理论
弗鲁姆的期望理论（expectancy theory）指出，员工期望可以影响个人激励。因此，员工完成某项任务的努力程度， 取决于他们对结果的期望。

学者戴维·纳德勒（David Nadler）和爱 德华·罗勒（Edward Lawler）修改了弗鲁姆的理论，提出管理者改善员工绩效的五个步骤：

- 1．了解员工重视什么样的报酬。
- 2．了解每个员工想要的绩效标准。
- 3．确定绩效标准是可以达到的。
- 4．确保报酬与绩效挂钩。
- 5．确定报酬可满足员工。

### 10.8 强化员工绩效：强化理论
强化理论（reinforcement theory）强调正向与负向的强 化因素（reinforcers）都能激励人们以特定方式行动。换言之 ，激励是胡萝卜加大棒的结果。
正向强化是夸奖、肯定与加薪等报酬；负向 强化则包括斥责、减薪或解雇、开除。
消弱（extinction）：管理者通过不响应（沉默以对）来遏止不良行为的重复发生，希望不好的行为彻底消失。

### 10.9 公平对待员工：公平理论
公平理论的基本原则是：员工在比较职位相当的同事后，会试图保持自己的投入与产出水平和他人相当。

### 10.10 将理论付诸行动
##### 通过工作丰富化激励
工作丰富化（job enrichment）是一种强调通过工作本身激 强调通过工 励员工的策略。工作指派给个人，让他们有机会从头到尾完 作本身激励 成一项明确的任务，为成功完成任务而承担责任。工作丰富 。 员工的策略 化的激励效果主要来自个人成就、挑战和肯定的机会。

工作扩大化（j ob enlargement），指将一系列的工作整合成更有趣且具挑战 性的工作。

工作轮换（job rotatio n）是将员工从某项工作调至其他工作，这也让工作更为有趣、更能激励员工。

- 五项重要的工作特性
	- 1．技能多样性：工作所需技能的丰富程度。
	- 2．任务辨识度：工作成果的可辨识程度。
	- 3．任务重要性：工作对公司他人的生活和工作所产生的实质影响 程度。
	- 4．自主性：员工在安排工作和决定程序中的自由、独立和自行判 断的程度。
	- 5．反馈：在工作执行上，可获得有关工作绩效的直接、清楚信息 的程度。
	- 多样性、辨识度和重要性能赋予工作意义；自主性给人们责任感；反馈则提供成就感和肯定。

##### 通过开放式沟通激励
- 创造鼓励聆听的组织文化。
- 训练主管和管理者聆听。
- 打破妨碍开放式沟通的藩篱。
- 积极促进沟通。
- 询问员工什么对他们是重要的。
- 在自我管理团队中进行开放式沟通
- 对出色的工作加以认可

### 10.11 个人化的激励
##### 全球范围的员工激励

#### 不同世代的员工激励
婴儿潮时期出生者愿意长时间工作经营事业，也经常期望他们的 部属这么做。
X 世代努力追求比较平衡的生活方式，比较可能注重结 果，而不是他们的团队工作几小时。跟前人相比，X 世代比较擅长团 队合作和提供反馈，他们不受传统束缚，不在乎换公司，愿意尝试新的问题解决方法。

千禧一代适应性强、技术熟练、能掌握新概念、能同时进行多项 任务、有效率且有包容性。他们更重视工作和生活的平衡，期待雇主 适应他们，而且更有可能将乐趣和刺激列入理想工作的前 5 项要求之 中。

尼克尔斯《认识商业》

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