第11章人力资源管理：发现并留住最优秀的员工-KeepStudy

第11章人力资源管理：发现并留住最优秀的员工

### 11.1 与人接触只是开始
人力资源管理（human resource management，HRM）指 确定人力资源需求，然后招聘、筛选、培养、激励、评估、 制定薪酬和工作计划，以达成组织目标的过程。

##### 人力资源挑战
- 成长领域缺乏训练有素的员工，比如计算机技术、生物技术、机 器人、环保技术和自然科学等领域。

- 钢铁、汽车等夕阳产业中拥有技能与缺乏技能的工人在增加，不 是失业就是未充分就业，并且需要再培训。

- 未接受教育和没有为当前企业环境作好准备的新工人正在递增。

- 婴儿潮时期出生的人老化乃至大量退休，导致某些行业缺乏技能 型的工人。
- 由于经济衰退，越来越多的婴儿潮时期的人延迟退休（妨碍了年 轻工人的提升），或转移到低层次的工作岗位（增加了此类工作就业者 的供给）。

- 越来越多的单亲和双收入家庭，造成托儿、工作分摊、产假及对女性特殊职业晋升方案的需求日益增加。

- 员工工作态度的改变。休闲时间、弹性工作时间与短工时的概念 ，逐渐成为较重要的考虑因素。

- 越来越关注保健、老人照顾、孩童照顾、药物测试、工作场所暴 力以及残障人士的公平待遇等课题。

- 员工忠诚度的降低，造成越来越多员工离职，重新聘雇员工的成本也因而增加。

### 11.2 影响人力资源管理的相关法规
平权行动（affirmative action），一种通过增加女性 及少数族群就业机会以矫正社会现状的设计。

逆向歧视（reverse discrimination）被定义 为对白人或男性的歧视。

### 11.3 决定企业的人力资源需求
##### 人力资源计划 的过程有五个步骤：
1．准备组织中员工的人才库。该人才库应该包括年龄、姓名、教 育、能力、培训、特殊技能，以及其他与特定组织相关的数据。
2．准备职位分析。
3．评估未来的人力资源需求。
4．评估未来的供给。
5．建立战略规划。该规划必须包括人力的招聘、选拔、培训发展 、评估、薪酬以及升迁等。

职位分析（job analysis）指研究不同 职位员工的工作内容。职位分析的结果会产生两种书面 报告：职位说明书和职位规范。

职位说明书（job description ）旨在描述工作的目标、内容、责任与职务、工作条件，以 及与其他职能工作间的关系。

职位规范（job specifications） 指描述从事特定工作的员工所应具备的最低资格条件（教育 、技能与经验等）的书面总结。

### 11.4 雇用多元化员工
招聘（recruitment）指为适时取得足够的适任员工而从 事的活动，目的是挑选那些最符合组织需求的人。

### 11.5 选拔最具生产率的员工
选拔（selection）指在法律规范之下，基于个人与组织 的最大利益，搜集信息并决定聘用最合适员工的过程。

##### 典型的选拔过程包含六个步骤：
1．取得完整的应征履历表。
2．初次和后续面试。
3．应聘测试。
4.背景调查。
5．取得体检结果。
6．设立试用期。

### 11.6 培训和开发员工使其发挥最大潜能
##### 培训和开发
培训和开发（training and development） 通过增加员 指通过增加员工工作能力来提高生产率的所有努力。培训着重短期技能，而开发则着重长期能力 重短期技能 。

培训和开发方案都包括三个步骤：
（1）评估组织需求 着重长期能 ，而开发则 和员工技能来决定培训需求；
（2）设计培训活动来达到既 力。 定需求；
（3）评估培训的效益。

- 一些共同的培训和开发活 动包括：
	- 新员工引导（orientation）
	- 在职培训（on-the-job training）
	- 学徒计划（apprentice programs）
	- 脱岗培训（off-the-job training）
	- 在线培训（online training）
	- 技工培训[vestibule training，又称近岗培训（near-the-jo b training）]
	- 工作模拟（job simulation）

##### 管理开发
管理开发（management developmen t）是指培训和教育员工成为好的管理者，然后在日后检视他 们管理技能进展的过程。
- 大部分的管理 培训课程都包括以下几项：
	- 在职教练。
	- 担任副手（候补职位）。
	- 岗位轮换。
	- 脱岗学习和培训。

##### 关系网
关系网（networking）指与组织内和其他组织的重要管理者建立、维持紧密联系，并且通过这些联系组织成更密切 的关系，据此成为非正式发展体系的过程。
对于未来管理者同样重要，甚至更为重要的，就是导师（mentor）。导师是 一位企业管理者，监督、教导并引导基层的员工，为他们介 绍应当认识的人，并且成为他们在组织中的援助者。

##### 管理开发的多样化
（1）培养女性和少数族群成为管理者，并非只是合法、伦理、甚 至士气的问题，而是为了将更多具有天分的人才网罗进来——这是长期 利润的关键；
（2）最优秀的女性和少数族群人士将会越来越难被吸引 并且留住，因此现在就开始的公司日后将会受益；
（3）拥有越多女性 和少数族群在各阶层工作，表示企业越能够为女性和少数民族顾客提供 更好的服务。

### 11.7 实施员工绩效评估以获取最大成效
绩效评 估（performance appraisal）指依据既定标准评估员工绩效的 一种评定，借此决定升迁、薪酬、额外培训或解雇。

##### 绩效评估包含六个步骤：
1．建立绩效标准。这是很重要的一个步骤。标准必须 是可理解、可以衡量，而且合理的。它们必须能够被管理者 和部属双方接受。
2．传达绩效标准。员工必须清楚明确地被告知标准和期望是什么 ，以及该如何达成。
3．评估绩效。如果前两项步骤都正确做到，绩效评估其实相对简 单。
4．与员工讨论结果。
5．采取修正行动，或提供修正的反馈，帮助员工把工作做得更好。记住，关键词是 “绩效”；进行这种考核的主要目的是尽量改善员工的绩效。
6．使用结果来作决策。有关升职、薪酬、额外培训或是解雇的决 策，都是根据绩效评价的结果。

##### 让绩效评估和考核更有效
1．不要对员工进行人身攻击。请批判性地评估他们的工作。
2．给予足够的考核时间，不要分心（将电话线拔掉或关上办公室的门）。
3．不要让员工感觉不适或不安，绝不要在其他员工面前进行绩效评估工作（例如 在店面中）。
 4．尽量让员工在过程中作最多的参与（让员工准备一份自我改进计划）。
5．不要等到进行绩效评估时，才告诉受评人在工作上已经持续了好久的问题。
6．在绩效评估结束时，要给员工正面的建议，以作为日后改进之参考。

### 11.8 支付薪酬：吸引并留住一流人才
##### 薪酬制度
爱德华·海（Edward Hay）薪酬制度：也称海氏系统，是一个基于工作层级制定的薪酬计划，每一个层级都有严格的薪资幅度。

一些不同的薪酬制度如下：薪资、时薪制或日薪制、按件计酬、佣金计划、奖金计划、利润分享计划、股票期权。

##### 额外福利
额外福利（fringe benefits）指基本工资之外的额外薪酬 ，包括病假工资、带薪休假、养老金计划及健康计划等。还可以包括休闲设施、公司配车、乡村俱乐部会员、折价的 按摩服务、优惠房贷利率、带薪及不带薪年假、托儿服务，以及主管用 餐室。员工希望福利还能包括牙医保健、心理治疗、老年看护、法律顾 问、眼科保健及缩短工时。

自助餐式的额外福利（cafeteria-style fringe benefits）计划，让员工在定额范围之内，选择自己想要的福利。

### 11.9 安排工作时间以满足组织和员工的需求
##### 弹性工作时间计划
弹性工作时间计划（flextime plan）是指只要员工的工作 时数达到要求，就允许他们自由选择何时工作。

一般来说，弹性工作时间计划会结合 所谓的核心时间。核心时间（core time）指在弹性工作时间 计划中，所有员工都必须在工作岗位上的那段时间。

压缩工作周（compressed work week），让员工只要做 完每周全部的工时，就可以不必做完标准工作天数。

##### 在家办公
##### 工作共享计划
工作共享（job sharing）是指两位兼职员工分摊一份全 职工作的安排。它适合学生、能够在孩子上学的时候工作的 父母和其他想要兼职工作然后完全退休的人。

### 11.10 管理员工的去向
- 让员工升职或调职
- 解雇员工
- 让员工退休
- 失去员工

尼克尔斯《认识商业》

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