第8章调整组织结构，以应对当今的商业挑战-KeepStudy

第8章调整组织结构，以应对当今的商业挑战

### 8.1 每个人都在经历变革
由下而上建构组织

建构组织，包括进行分工（有时会导致专业化）设计，建立团队或 部门来负责特殊工作（例如，生产与会计）；以及分配责任与权利。其 他流程还包括分派资源（例如，给予不同部门的资金）、分派特定工作 ，以及建立完成组织目标的流程。好的开始包括你必须制定某些道德标 准，以决定如何善待员工

### 8.2 变革中的组织
##### 组织设计的历史发展
规模经济（economies of scale），也就是 说公司通过大量采购原料，以降低生产成本；随着生产量提高，产品平均成本下降。

- 法约尔的组织原则
	- 指挥统一
	- 职权等级
	- 分工
	- 个人利益在共同利益之下
	- 权力
	- 明确的沟通渠道
	- 秩序
	- 公正
	- 团队精神

- 韦伯的组织原则与法约尔类似，不过韦伯特别强调：
	- 工作说明书。
	- 明确书面规定、决策方针及详细记录。
	- 一致的程序、规则与政策。
	- 依据资格条件招聘员工与升职。

##### 将管理概念转为组织设计
等级（ hierarchy）指一个人位居组织的最高层，管理者由上而下依 位阶排序，其他人则对该人负责的体系。

指挥体系（chain of command）就是从最高层到最基层的职权线。

官僚制（bur eaucracy）指组织有许多等级的管理者制定出规定与规则， 并且监督所有决策。

### 8.3 建构组织的决策
##### 选择集权或分权
集权（centralized authority）指的是企业高层管理者拥有 决策权。
分权（decentralized authority）指的是将决策权委托给比 分　权 总部管理层更熟悉当地情况的低层级管理者和员工。

##### 选择适当的管理幅度
管理幅度（span of control）指的是一位管理者或主管应 该监督的最合适下属人数。

什么是“正确”的管理幅度？在工 作标准化的低层等级中，执行较广的管理幅度较为可行（15 ～40 位工作者）。在组织中的等级越高 ，所管理人员的数字越要缩小，主要是因为工作较不标准化 ，需要面对面沟通的机会较多。

目前的趋势是精简中层管理者，雇用更多受过教育且优秀的基层员 工，以扩大管理幅度

##### 高耸与扁平的组织结构
高耸组织结构：组织因拥有较多的管理层而形成高耸的金字塔 式结构。
扁平组织结构：组织结构拥有较少的管理层且有较大的管理幅 度。

##### 部门化的优缺点
部门化（departmentalization）指将组织划分至不同单位 。传统将组织部门化的方法是依职能（设计、生产、营销、 会计等）划分。

- 优点
	- 使员工能够专业化、更有效率地一同工 作，也可以节省成本
	- 员工可以深入发展专精技能，同时带动部门的效率与进步
	- 企业可以将所有资源集中，并在该领域中寻找各种专家，而达 到规模经济
	- 提高职能内部的协调度，高层管理容易引导并控制各部门活动

- 缺点
	- 不同部门间可能缺乏沟通。
	- 个别员工可能产生部门目标认同，而非组织整体目的
	- 公司对于外部变革的响应，可能变得缓慢
	- 由于并未接受不同管理职责的训练，人们因此容易成为眼光短 小的专家。
	- 部门内部的同事参与团体思考（想法趋近），可能需要部门外 的刺激才能产生创造力。

### 8.4 组织类型
##### 直线组织
直线组织（line organization）指组织内由上而下拥有直 接双向的责任、职权与沟通，所有人只向一位主管报告。军 队和许多小企业都是这样组成的。
直线经理人可以发布命令、强化纪律，并且在情势改变时适时调整组织。在大型企业中，可能导致一些缺失，包括缺乏弹性、缺少 能够指导直线人员的专家、直线沟通路径过长、无法处理复杂决策等等 。

##### 直线参谋式组织
为了将单纯直线组织的缺失降至最低，现在许多组织都 拥有直线人员与参谋人员。

直线人员（line personnel）是指 挥系统的一部分，执行直接达成组织主要目的的职能，包括 生产、分销及营销人员；

参谋人员（staff personnel）行使提 出建议协助直线人员达成组织目的的职能（例如，营销研究 、法律咨询、信息技术及人力资源管理）。

直线及直线参谋式组织结构都缺乏弹性。它们都有职权及沟通渠道 ，也都适合环境稳定且产品研发缓慢的组织（如家电销售公司）。在类 似公司中，具有明确的职权线及稳定的组织结构，是确保组织有效运作 的资产。

##### 矩阵式组织
矩阵式组织（matrix org 部分直线参 anization）指汇集组织内不同部门专家共同负责特殊项目， 但是仍然维持部分直线参谋式组织结构的组织。换言之，一位项目经理可以向各部门借人来协助 自身设计与营销新产品。

- 优点：
	- 管理者在向各项目分派人员上拥有弹性。
	- 鼓励跨组织与团队合作。
	- 能为与新产品研发有关的问题提供创意解答。
	- 更有效率地使用组织资源。

- 缺点
	- 可能导致员工对谁忠诚产生混淆——究竟要对项目经理，还是对职能单位负责。职能单位负责。
	- 昂贵且复杂。
	- 需要人际关系技能良好且有合作精神的员工与管理者；可能会产 生沟通问题。
	- 对于长期问题只有暂时的解决办法。

##### 跨职能自我管理团队
跨职能自我管理团队（cross-functional self-managed team s）是来自不同部门且长期共事的一群员工（与在矩阵式组 织中建立的临时性团队正好相反）。自我管理意味着他们被 授权可自行决策，无须得到管理层的同意。

##### 超越组织的界限
跨职能团队在客户的声音传到组织中时发挥最大的功能，客户的反 馈对于生产研发团队尤其具有重要价值。供应商与分销商最好也加入团 队之中。包含客户、供应商及分销商的跨职能团队，可以超越任何的组织界线。

### 8.5 管理跨企业互动关系
##### 透明化与虚拟组织
透明化指一家企业对其他合作公司持开放态度，过去这些公司之间壁垒 分明的藩篱变得“透明可见”，电子信息也共同分享，仿佛是同一家公司 。因为这样的整合促使两家公司得以紧密合作。

虚拟公司：随需求组或分开的可替代公司组成的临时性网络组织。

##### 标杆学习与核心竞争力
标杆学习（benchmarking）指的是将组织实务、流程及 产品与世界典范进行比较。

核心竞争力（core competencies）指组织 具有能够达到与世界上其他组织一样的领先水平，甚至有更 好表现的能力。

### 8.6 适应变革
##### 通过重组来授权
重组（restructuring ）是指重新设计一个组织，使它能更有效益与效率地为客户服务。

为了向员工授权，企业经常必须进行剧烈的组织重组， 让一线员工成为组织中最重要的人。

倒金字 塔型组织（inverted organization）将员工摆在高层，而首席 执行官则位居下层。管理层级很少，管理者工作旨在协助及 支持一线人员，而非指使他们。

##### 建立变革导向的组织文化
织（或 企业）文化（organizational or corporate culture）指的是为达 成组织共同目标提供凝聚与合作的普遍价值观。

任何组织改变一定都会造成压力及公司成员的抗拒。若 企业采取变革导向的文化，就能良好地应对变化。

一些最佳组织拥有的文化是强调服务他人，尤其是客户。气氛通常 是一群友善、充满关怀的人，快乐地一起工作，以合理价格提供优质产品。

##### 管理非正式组织
正式组织（f ormal organization），详细说明了责任、权力和职位关系 的路线结构，并显示于组织结构图中。

非正式组织 （informal organization），随着员工交往并自然形成 权力核心而同时产生的关系与职权体系；它包括正式组织之 外所发展出来的各种派系、关系及职权体系，不会显示于组 织结构图中，是组织人性化的一面。

正式体系经常 过于缓慢而且官僚，让组织无法快速回应变化。然而，正式 体系提供有利的指导方针及职权系统，来应付日常例行公事 。

非正式组织则往往过于缺乏结构且情绪化，因此在重要 决策上无法做到谨慎合理。然而，它在创造性地解决短期问 题上相当有效，并且在员工之间提供一种志同道合的团队合作感觉。

非正式组织的神经中枢是“葡萄藤”（grapervine ；非官方信息在管 理者与员工之间流通的体系），葡萄藤中的关键人物通常在组织中有相 当的影响力。在任何组织中，最好能很快了解谁是非正式组织中的重 要人物。

尼克尔斯《认识商业》

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