第七章绩效考核——明确和模糊的地方-KeepStudy

第七章绩效考核——明确和模糊的地方

# 7.1  绩效考核是风向标
- 绩效考核的意义是什么?第一，员工通过绩效考核知道自己的工作做得怎么样，领导是怎么评价他(她)的。第二，管理者通过绩效考核明确(之前可能是模糊的)自己对各员工的判断，知道员工和团队现在处在什么位置上。第三，也是最重要的，绩效考核是为了推动和提高员工个人和团队的整体绩效，而不是做些浪费时间的纸面文章。

- 绩效考核要公平公正，当然这也是对所有工作的基本要求。最好的绩效考核是能够提高团队和员工的绩效，而不是做“最后判决”。

- 绩效考核是风向标，考核什么，就会得到什么。例如，对于测试人员的考核，如果你考核bug的数量，你就会得到大量的bug。如果你考核bug的严重程度，你就会得到更多的严重级别高的bug。所以，考核标准和考核流程的设定，管理者都要仔细斟酌。

## 7.2  客观数据和主观感受的综合
- 管理者基于日常工作的观察，在内心中对员工的绩效就大概有个估计和排名，但也有眼界盲点，日常积累下来的印象只属于主观认识。在绩效考核的时候，一定要有数据作为标准，避免主观臆断。管理者可以把客观数据和主观感受结合起来，尝试得出更公平的考核结里。

- 客观数据和主观感受的综合：绩效考核的70%由各类统计数据决定，30%由管理者的认识决定。

- 在选择和定义要采用的数据时，要尽量选择有代表性和重要性的，减少争议。

- 在日常工作中，管理者可以做一些简单的记录，以免在绩效考核的时候没有办法提供数据。

- 管理者还应提前告知:管理者有权对员工绩效总结报告中的数据提出不同的看法，当管理者需要核对的时候，员工应当主动提供原始数据来证明。复核和检查是管理者的职责，如果他(她)没有做到这一点，就是没有尽到责任。之所以要提前告知，是想避免管理者对数据做核查时对员工产生误会。有的员工可能会想:“还要核对一遍，是不相信我吗?”其实管理者只是在履行职责，并不针对某一位员工。

## 7.3  全面考核，结果归类
- 如何让员工信服考核结果?正确的事情最有说服力。为了让考核结果准确，考核应当是客观和全面的，例如：

- 1．对公司的政策和各项要求的遵循程度。这有点像“政治正确”。在哪个山头唱哪支歌，这是应当做到的。

- 2.技术工作。这是考核的重头戏，绩效考核的数据也主要集中在这一块。

- 3．工作态度和方法，例如工作是否积极，工作是否有条理，是否分清楚了轻重缓急，沟通能力是否强，等等。

- 4．分享和协作。是否能经常与大家分享自己的经验，是否与他人协作良好，是否为团队提供过公共服务，等等。

- 5．同事的反馈

- 6.在敏捷方式下，来自scrum team的反馈也应考虑在内。

- 有的公司可能有考核表，管理者依次对每一项打分，最后统计出总分。我的建议是，在总分的基础上，把具体的分值做一个归类，例如A(优秀)、B(良好)、C(合格)和D(不合格)。再进一步，如果你觉得A、B、C、D四个等级有些粗糙，可以做细化，增加一些细项，例如B+，C- 等。

- 做绩效考核还有一个简单的方法:区分“开拓者”和“追随者”。所谓开拓者，就是在团队内部某一方面带着大家往前冲的，在团队内扮演着重要角色的员工。追随者，在工作上和开拓者配合好，在技术难题被攻克后做好具体的执行工作。先区分开拓者和追随者，然后再细化到更多的等级上，这样可以降低绩效考核的难度。

## 7.4  横向和纵向的参照
- 考核结果大多并不公布，这是惯例。“张榜公布”考核结果对于团队来说影响非常大，负面效果大于正面效果。除非是公司的统一要求，一个团队不要尝试这方面的举动。既然考核结果不公布，面谈就显得更加重要了。

- 考核结果的面谈是比较难做的，管理者要把握好以下几个方面：1. 准备好数据和事实；2. 营造好一个宽松的氛围；3. 不要做好好先生；4. 把握谈话的走向和基调。

- 在面谈中，管理者要鼓励员工从两个方向上来做参照。第一是横向，让员工明白自己在团队中处于什么位置。员工在了解自己的考核等级评定结果之后，大概会明白自己在团队中的位置。第二是纵向，引导员工与自己的历史比，看看有没有进步。

## 7.5  绩效考核标准的稳定性和可讨论性
- 考核的标准定了以后，要保持考核标准的稳定性，不能随便改。

- 管理者应当有宽大的胸怀欢迎员工讨论考核标准，并欢迎不同的看法。一方面，如果意见有道理，管理者可以吸纳，这会让考核标准更加科学，被员工所接受。另一方面，考核标准不要随便改变，对每一次修改管理者都要深思熟虑，并且频率不要太高，应缓慢和稳步进行，例如半年或者一年审核和修订一次。修订的时候要和大家解释清楚修订的来龙去脉，让大家知情进而支持新的标准。

## 7.6  考核后续 —— 关于淘汰最后的10％
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蔡为东《IT技术团队管理之道》

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