蔡为东《IT技术团队管理之道》
第二章 合适的才是最好的——员工选择和塑造
## 2.1 招人的事，慢慢来 - 团队里最重要的因素是什么?毫无疑问是人。员工选择错了，就犯了一个大错误.修正这个错误的时间往往需要以月甚至以年为单位，耗时很长，而且耗费精力。在这个过程中，团队难受，当事人也会难受，双方都是受害者。 - 当需要组建新的团队或者补充新人的时候，老板总是说:“越快越好”，但是招人这事不能忙乱，只能慢慢来，时间再紧也不要匆忙做决定。“江山易改，本性难移”，从根本上说管理者没有能力去改变一个人，所以员工的选择要慎之又慎。 ## 2.2 笔试和面试 #### 招聘前的思考 - 第一，团队内人才的结构  建立一个健康的人才结构对一个团队来说非常重要。我认为金字塔型的人才结构是健康的，初级和中级的员工比高级别的员工要多。例如，如果开发工程师有四个级别:助理开发工程师、开发工程师、资深开发工程师和首席开发工程师（专家工程师)，要多招助理工程师和开发工程师，让人才结构扁平和健康。团队发展几年以后，团队会变成枣核型，以资深工程师为主，两头的小，这也是一种健康形式。倒金字塔型则风险大一些。 - 第二，考虑内部晋升还是外部招聘 在同等条件下，内部员工优先考虑。 - 第三，要了解清楚招聘流程上的一些规定 例如，谁能做最后的决定?人力资源部门的面试是不是必须要进行的?谁负责(有权力)与候选人谈待遇?新员工入职有哪些要求?这些都是管理者要了解清楚的。举个例子，有的公司是HR负责谈待遇，管理者如果不了解这个规定，直接和候选人谈，一是可能与HR谈的结果有出入，给候选人留下了公司做事不专业的印象，这很不好;二是越权。 #### 职位的核心要求是什么？——技术面试要点 - 面试的时间是宝贵的，要有重点地提出问题。如果问了过多的从简历中可以知道答案的问题，那就浪费了时间。什么是这个职位核心的要求?包括技术技能和软技能(沟通、展示、外语、团队合作等)，问题就围绕这些核心点展开。很多时候，之所以面试官在面试结束后仍然无法做出判定，往往是因为没有考察这些核心点，更有甚者自己也没有归纳出具体的要求，不大清楚。 - 面试官是代表公司来做面试，略微带一点“外交”活动的色彩，候选人会通过对面试官的观察来揣测公司的情况。面试官应当穿着整洁，举手投足稳重，说话职业，条理清楚，尊重候选人。 - 事实证明，在面试过程中进行宣传获得的效果往往不错，能给候选人留下很深的印象。当他们面对多个offer的时候，会考虑从面试中得到的信息。从另外一个角度来说，面试官主动积极地宣传公司也表现出面试言对公司的认同。有的候选人通过宣传得到更多信息之后，受到鼓舞，推荐自己的同学、朋友来参加面试，甚至出现他(她)自己没有通过但是他推荐的人通过面试的情况。 #### 应聘者想要什么？ - 面试官要去了解应聘者的期望。括薪金福利，工作环境，团队氛围，忙闲程度和压力程度等等。面试官对这些都应当有所了解，揣测一下自己的公司和团队能够满足这些期望的程度。有的公司并不希望技术面试官了解薪金方面的信息，那当然要遵守公司的要求。在面试的最后留一点时间给候选人问问题，这样你就可以了解对方在关心什么。 - 如果有一个候选人你觉得还不错，可以纳入你的候选名单中，你不妨可以多说一些，例如公司的优势，团队的优势，公司对这个职位的要求和期望等。针对重点对象可以给候选人提供更多的信息，让他们在面对多个机会的时候做出有利于本公司的选择。如果一个候选人主动退缩也未必是坏事，这总比招进来几个月后再离职好得多。 #### 设计一张面试记录表  - 一场面试下来，对于面试官一个基本的要求就是能做出自己的判断，即候选人是否能通过本轮面试。如果达不到这个要求，在条件允许的情况下可以顺延一点时间，给自己(面试官)多一点的思考时间。可是，在情况比较糟糕的时候，面试官走出了面试房间准备写面试结果的时候却发现无法下笔。如何避免这种情况呢?为了让面试达到理想的效果，让面试官抓住面试的主线，可以设计一张面试记录表。 #### HR的介入会帮助我们 - 人力资源专家在看人方面有他们独到的地方。多一个人看，多一道门槛，招聘的准确性就能就得到提高。有的面试官过于开朗，甚至直接对候选人说HR面试只是一个过场，这是很忌讳的，也不合道理。 - 一般来说，候选人面对HR会轻松一些，因为HR不会去问技术和专业上的问题。候选人放松的时候，会更接近他(她)本来的样子，而这正是面试官想要得到的。把技术面试和HR面试的结果结合起来，这会帮助我们做出更好的决定。 ## 2.3 权衡，合适的才是最好的 - 招员工不是招某一方面最好的，而是综合实力比较合适的，合适的才是最好的。 - 从薪金上来说，虽然各候选人都说是可商量的，但是不要让候选人太勉强，因为这个期望相对刚性。如果公司的确无法满足候选人的薪金期望，不如暂时放弃，转而去看其他的候选人。薪金的问题，如果太勉强，是个后患，会令候选人在以后的工作中与公司产生很大的矛盾，而且这种矛盾很难调和。 - 我在招收新人的时候，考虑的主要方面之一是，这位候选人是否能够适应团队的风格，成为团队的积极的一分子。为团队加分，而不是减分，这是最基本的要求。不能认同团队的不能要，做事风格与团队风格相差太大的不能要。管理者在改变员工性格、基本价值观、做事风格方面收效甚微，所谓江山易改，本性难移，不要抱有改造员工性格的幻想。 - 下面是我自己做招聘决定时的考量: 第一是技术能力能满足工作的基本要求，能独立开展工作。 第二是做事的风格和态度与团队匹配。 第三是沟通能力良好。凡事主动沟通，这样会提高效率，减少误解。如果任何事情都要管理者主动去找员工，管理者会不堪重负。 第四是工作努力。我承认有的人比一般人更聪明，但往往大家的智力相差不大，特别是在IT公司里。在这个竞争激烈的社会，我看不到除了工作努力之外还有什么办法能够走向成功。 - 不要忘了，准备一定比例的备选。招聘的顺利结束与否是以最终的到岗人数为准，而不仅仅是给的offer数。候选人临时不能来了，即使你和老板说一百遍“我早就给了offer，可是....”都是没有用的。重要的是什么时候人能到岗，开始做项目。准备几个后备人选，手里有粮，心中不慌。 ## 2.4 快捷方式——内部推荐和内部候选人 - 对于内部推荐的候选人要遵循同样的招聘标准，不能因为是内部推荐而放松要求。管理者自己要严把质量关，不要把自己要做的工作推到推荐人身上，他们无法客观地对被推荐人做出评价，真正做决定的是你自己。有的公司对内部推荐还有奖励措施，在奖金的诱惑下更是泥沙俱下，管理者要把好关。 - 管理者与内部候选人彼此之间已经是同事，有些事情比较敏感，这样就需要做一些特别的安排，例如面试，要避免以后可能产生的尴尬。当内部的同事对你组内的职位感兴趣时，自然会对你很客气。但是如果没有通过面试，双方见面难免有些尴尬，甚至会产生误会。所以在正式进入面试流程之前，我建议与内部候选人做一次非正式的会面。 - 首先，坦诚地对内部应征的同事做一些介绍，包括项目情况，职位的要求，面试的流程，等等。然后，了解一下对方的期望。有的同事可能是因为不喜欢他(她)当前的团队，有的是想尝试新的项目，有的是想通过内部换组来实现晋升，有的是看中了新项目发展的机会，等等。你要考虑，是否能满足对方的期望。如果无法满足，应如实告知，这样比进入了正式的面试再告诉别人更好一些。另外一个方面是要避免的，你不能去鼓动其他组的同事来尝试新职位，这种挖墙脚的举动会招致对方管理者的反感，别弄得人没招到却把人际关系搞僵了。 - 在得知公司同事的内部申请意愿后，头脑要保持清醒，一定要根据公司的流程走。有的管理者过于爽快，忘记了公司的要求，直接做面试，甚至私底下给出承诺，这是不合适的。一般来说，对于内部应征，公司都会要求员工第一时间告诉他(她)当前的直接领导，在得到直接领导的批准后，再向HR部门申请，由HR部门来通知招聘新员工的小组的管理者。不管私底下是否接触过，正式的流程只能这么走。在一家公司就应当遵循一家公司的要求，对这一点不要持任何异议。 - 对内部同事的面试，方式上也应当与外部候选人不一样。要更客气，不能问一些让人尴尬的问题，原因很简单，已经是同事关系了，要给个面子。但是，录用标准还是一样的，这样就非常为难面试官了。如果可能的话，可以安排另外—两位与内部候选人不大熟悉的人去做面试，结果可能会更客观一些。 - 面试结果出来后,不管是什么，不能在第一时间告诉内部候选人，而应当告诉HR (HR部门通常代表公司)。如果结果是负面的，可以考虑在HR通知对方后约对方见个面，解释一下，避免误会。 - 以上的种种考虑都是为了避免误会，避免内部树敌。在一个人的发展环境中应是朋友越多，敌人越少越好，特别是无意中树敌很冤枉。在公司内部维护一种广泛而友好的人际关系，对于个人和团队都是有益的。  ## 2.5 人员的制度出口 - 人员的制度性出口的总体原则就是适合的留下，不适合的体面地离开。 - 人是团队里最核心的元素，在处理与人相关的问题，特别是去留的问题的时候，一定要慎重。在想尽办法之前，不要轻言解雇。 - 我倾向于让新员工在试用期内承受真正的工作压力，而不仅仅是跟在老员工后面亦步亦趋。经过培训之后，让他们自己独立工作，做出成绩，这样他们才会在相对短的时间内做出正确的判断:留下还是离开。 - 团队成员如果觉得自己的价值观与团队的价值取向(管理者的价值取向)有很大的出入，经过认真的沟通确认后，离开也是明智的选择。管理者也可以采用劝退的办法，让员工去寻找更适合的机会。 - 管理者要劝退(或者辞退)无法和团队合作的组员。对于给团队减分的员工，管理者要把握时机，下定决心，采取行动。这对管理者来说这很难做到，可是这对于团队是正确的事情。这种事你不出头，难道还要普通员工出头?这在当时对于当事人虽然是一种打击，但从长期来看对他(她)也是有益的，因为继续留下自身无法得到发展，只是浪费时间而已。 ## 2.6 员工塑造 - 公司不分层次高低，团队无论大小，都应当明确告诉员工公司和团队对他们的期望和要求，对员工进行塑造。经过这样明确的沟通，可以避免员工对自己的角色模糊的问题。有一个管理理论，说管理者期望员工成为什么样的人，员工就会成为什么样的人。当然这是个长期的过程。 - 在员工塑造方面，重要的是让员工知道各自的责任。只有每一位员工尽职尽责，团队才会强大。另外，从责任方面来说，一个人认为应当帮他(她)忙的人越多，他的责任感就越小。我们需要明确每一个人的责任。 - 经验之谈——索尼的多方位新员工培训 1．公司制度、企业文化等方面的基本知识介绍。 2．特定岗位的技能培训。 3．个人能力培训，例如表达能力、分析能力、自我管理能力、思考能力等。 4．管理能力，包括组织协调、团队管理、领导技巧等。 ## 2.7 忧伤的离别总会来临 - 管理者在离职的时候，要注意，无论任何原因，不要鼓动团队内的员工一同离开，这样的举动是很忌讳的。当管理者离职，要稳定住现有的团队，让大家安心工作，而不要说一些气话。如果有员工主动来“投奔”，在一定时间内都要好心劝回，以避免原公司的误会，这是一种职业精神。 - 对于核心或者优秀的员工，管理者应当真诚地挽留。的确，管理者一般不方便去“求”员工，但是挽留员工是从团队的利益出发的，不要不好意思，也不会让管理者丢面子,相反，这是胸怀宽广的体现。
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收展
底部
[TOC]
本书目录
第一章 你准备好了吗？——IT团队管理工作的挑战
第二章 合适的才是最好的——员工选择和塑造
第三章 做事靠大家——员工责任感与参与度
第四章 权力的边界
第五章 保持距离
第六章 随时激励
第七章 绩效考核——明确和模糊的地方
第八章 冲突管理——制定游戏规则
第九章 提纲挈领——找到关键任务和关键点
第十章 培养人才
第十一章 沟通
第十二章 管理的调整和提升
第十三章 形成管理的核心竞争力
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