第十二章管理的调整和提升-KeepStudy

第十二章管理的调整和提升

## 12.1 与时俱进的调整
- 当组织结构发生变化时，管理方法也要做调整。例如，管理者由组长晋升为经理，对团队的管理方法要做调整。

- 基层管理者直接带领着多位员工，与经理带领着三位组长、组长各带着几位员工的管理方法有很大区别。当你的直接下属是管理者的时候，要考虑的是如何给下属管理者搭好台，让他们唱好戏。

## 12.2 好的团队是合力管理的结果
- 如果团队内部有多位管理者，要计多位管理者的管理行为形成合力。例如，如果是一位经理、多位组长的格局，经理应当多想想如何给组长留出管理的空间，调动他们的积极性，避免管理者之间因为“政令不同”而造成管理力量的互相抵消。

- 经验之谈——联想的建班子
柳传志把管理的重点总结为精练的三个短句:“建班子，定战略，带队伍”，其中“建班子”放在第一位。所谓建班子，就是建立一个好的“领导集体”。具体参考《柳问：柳传志的管理三要素》
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## 12.3 点滴改进，螺旋上升
- 管理的真正挑战在干管理者如何在当前特定的人员。资源和任务的情况下，一步—步带领团队走向成功。这里的成功路径千差万别，要靠管理者审时度势，斟酌再三。只有积极进取的团队管理者才能根据当前的实际情况做出点点滴滴的改进，螺旋上升，逐步实现团队的进步和发展。

- 第一，努力工作。尽自己最大的努力，把工作做好。就好像拉弓，尽自己的力量，弓会越拉越满;如果不用劲，总是没有什么挑战，混事儿可以，进步却很小。

- 第二，多反思。一天下来，自己做了些什么?一周下来，计划完成了多少?工作进展如何?一个里程碑下来，进展顺利吗?如此等等。我们做了哪些，有哪些成绩，有哪些不足，要了然于心。在这个基础上，琢磨多了，就会有改进的新思路。日常的工作都是繁杂的，改进也都是—些小的星星之火。如果坐等划时代的改变，可能等不来，即使等来了，操办人也不是我们自己。

- 第三，获取反馈。通过各种途径听取老板、员工、合作团队的管理者、其他团队员工的反馈，看到成绩，改进不足。

- 第四，多看书。书就好像一面镜子，让我们看到日常看不到的细节和问题。

- 第五，多尝试改进。有了好的想法，记下来，经过认真考虑后，就可以尝试，在实践中逐步完善。

## 12.4 不要轻易谈团队文化
- 团队文化是一个团队成熟的标志，所以也挺吸引人的。如果你刚刚就任一个团队的领导者，就开始谈团队文化，我要泼—盆冷水。不要轻易谈团队文化。过早地提团队文化，员工会觉得比较虚，起不到应有的凝聚、激励作用。

- 我相信，团队文化有很强的凝聚力，但团队文化是做出来的，不是说出来的。相对更好一些的团队文化形成方式是:在实践中形成，然后管理者把它总结和概括出来。已经做到80%了，管理者再经过提炼和总结，形成几个精练的词或者几句话，方便阐述。当管理者总结出团队文化之后，大部分的员工在内心是认可的，这才是恰当的时机。

- 团队文化有着很强的稳定性。真正的团队文化都是积淀出来的，需要时间。也正是这个原因，管理者不能频繁改变团队文化的提法。团队文化形成之后，就是团队的核心价值观了。

- 在培养团队文化的过程中，我想提醒的—点是，管理者不必去强调员工要“以团队为家”的观念。公司里的团队是商业组织,需要实现商业目的，与家庭是不一样的。

## 12.5 制度化
- 团队的制度在本质上是—种契约，是管理者和员工都同意的契约，遇到类似的问题直接运用制度来解决就好了，没有必要什么事情都要临时请示管理者。

- 不要轻易制度化。只有经过实践检验、对团队行之有效的经验才有必要形成制度。也不是任何细枝末节都要有制度，制度只是用来规范—些主要的事情。特别是在IT行业，条条框框太多会束缚团队的发展。有的地方也不需要制度化，留出一些可以让员工自己做决定的“空白区”，对于一个团队的健康发展也是必要的。

- 有一点要提醒的是，管理者要注意团队中的“第一次”发生的事情。管理者的处理方法会被员工引用，有点像西方的案例法则。例如，如果你认为要严格考勤，那遇到员工违反规则的情况就要处理，不要等到“下一次”。《领导学》园中指出，在团队里首先发生的行为经常成为团队以后的示例，称为首因效应。

- 如果管理者能够为团队建立—套制度，真是善莫大焉。管理者的“在和不在一个样”可以再做一点扩展,延伸到管理者是否在这个团队工作。如果管理者已经离开，但是当时形成的制度仍然很好地维系了团队运行和发展，是一个大功劳。

蔡为东《IT技术团队管理之道》

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