第四章权力的边界-KeepStudy

第四章权力的边界

## 4.1 鱼和熊掌兼得——官方权力和个人影响力
- 管理需要权力。权力来自两方面：一是官方授权，当天宣布当天生效，你在大家眼里就是管理者了；一是个人影响力的权力，不会随着官方的任命而有很大的变化，无论谁都要慢慢积累。权威的最佳组合是，以官方的权力为底子，与员工打交道的时候更多地运用自己的个人影响力。这样员工会觉得比较舒服，管理者没有摆架子，管理者内心会轻松一些。

- 管理者得到任命后，请注意一点:要给员工一个在心理上接受和磨合的时间。刚开始的时候，同事们可能把握不好，所以对待管理者也是在同事和领导两种不同的印象之间切换。在这个时候，管理者不能太敏感。没有多少人真心要和领导对着干。

- 新团队不好带，但是带领新团队也有便利的地方:因为从零开始组建团队，管理者的资格最老，员工接受管理者不需要时间来磨合。另外，因为团队是管理者组建起来的，员工是管理者经过面试招进来的，在团队里天然具有了权威。这种权威在东方文化里还是比较被认可的。

- 如果你是空降的管理者，到岗之初不要急于去“让服”别人，而应当是静下心来去了解团队，了解产品，摸清楚家底子。同时，发号施令时温和一些，给员工留下磨合的空间和时间。如果管理者和团队闹僵了，很大的可能性是管理者要离职。为什么空降兵不容易当?这个角色的难处在于:一方面需要一段或长或短的时间去与已经成型的团队磨合，甚至对某些人或者某些事做出让步。另一方面因为业绩的需要不一定能够等这么长时间来做磨合。

- 那么如何提升个人的影响力呢?一是专业能力要强。二是工作努力。一个懒散的管理者，即使再聪明，也很难提高自己的影响力，因为大家会觉得你只是躺在管理的职位上睡懒觉而已。三是对人的态度好，公平，关心员工。

## 4.2 管什么？不管什么？
- **在哪个山头唱哪支歌**
    我们第一步应当去了解公司和上级对当前职位的授权。官方授予的管理权力是管理合法性的基本依据，所以应当做一个了解。公司和上级给你做了哪些授权，没做哪些，这是应当清楚的。大部分公司并没有这么详细的规章制度，管理者要从实际工作当中去体会和总结，不要做越权的事情。
	
    管理要做创新，有自己的风格，但大体上要和公司保持一致，在哪个山头唱哪支歌

- **领导是什么想法？**
    除了了解公司的要求和授权，上级的期望和管理风格也要了解清楚。了解清楚你所在部门的领导和你的直接老板的管理风格很重要。只有你了解和配合了他们的管理风格，你的管理才有可能顺利开展。例如，你做了一个决定，员工都已经知道了。但是当你的老板知道后，因为不满足他的期望，他就可能推翻了你的决定。他可以这么做，在命令的有效性上的确是“官大一级压死人”。这样的事情一多，你在员工面前说话的分量自然就轻了。
	
    如果你的老板期望你多做技术工作，你就应当主动担当更多的技术工作，即使你位于管理职位。当你所做的与老板的期望不一致时.你就很难得到认可。没有认可，时间一长谁都受不了。
	
    符合老板的期望与拍马屁是两码事。拍马屁是不管领导的对错，都说领导是对的，甚至把领导往沟里带，以便为自己谋取更大的私利。"紧跟”则更多的是一种合作态度，当领导咨询意见的时候知无不言、言无不尽，当领导最终做了决定就去执行，并给予反馈，以便于高层管理者在需要的时候做一些必要的调整。管理者岗位也是一个充满了竞争的岗位,没有“紧跟”这种积极的态度，如何在竞争中脱颖而出?

- **只管工作，不管生活**
    原则上来说，只管工作，不管生活，这一点很重要。这是公与私之间的差别。
	
    管理者不要多问员工的家庭、感情、生活等。管理者因为地位特殊，即使你只是随便问问，员工也会觉得很为难。如果说谎觉得对不起领导，说多了又公开了自己的隐私，两下为难。管理者不要让员工在这方面为难。介入私的方面也是危险的，一旦真的介入感情纠纷、婚姻问题等当中时，就像陷入了沼泽，难以撤出。
	
    清官难断家务事,何况我们只是技术管理者，局外人,并不是解决家庭问题专家。这本来也是管理边界之外的事物，不在工作范围之内。

- **符合情理**
    在我们的传统文化中，情是核心元素之一。所谓“在情理之中”，指既要符合道理，也要符合人的感情，而且当大家说“情理”时，似乎偏向于情。如果在工作中只讲“理”，不讲“情”，阻力会很大。所以，管理者虽然不要介入员工的私生活，但是要关心员工。
	
    在每一个人的生活中，有两部分，一是普通的生活，称为公生活，例如身体不舒服、感冒了，孩子上学，回家探亲，周末逛街，等等。另一个是私密的生活，包括宗教，恋情，婚姻状态，性取向，价值观，人生观，等等。公生活是可以谈论的，而且管理者应当主动关心员工的公生活。私密生活那一部分，管理者轻易不要触碰。即使员工主动提及，也不要过于深入探究。
	
    客观地讲，管理者与员工不适合做特别亲密的朋友，这是由客观条件约束的。如果一位管理者与一位员工过于亲密，会让他的公信力大打折扣，也算是因小失大吧。真要做亲密朋友，等没有了上下级关系再说。
	
    当员工需要帮助的时候，不要犹豫，管理者请挺身而出。

## 4.3 心里要约和领地
- 心理要约，是指公司以及管理者与员工达成的约定，特别指没有明文规定的，彼此在内心达成的一致。例如按时发工资、努力工作等。为了让要约更有效，就需要提前明示，不要过于隐晦。如果团队的工作压力偏大，不时会有加班，管理者在招聘的时候就可以明示对努力工作的期望。这样如果候选人选择了这个职位，意味着接受了这种要求（要约)，那么他(她)在现实的工作中即使压力大也不会有太多抱怨。当对一件事情有不同的理解的时候，“我以前说过”——管理者愿意做这样的陈述，员工一般也认可，认为符合道理。

- 在员工适应团队和管理者的管理风格的过程中，会达成一系列的心理要约。管理者管什么，不管什么，怎么管，期望是什么，双方应该有个约定。如果管理者总是变来变去，员工的心理要约便很难形成，这会不利于管理工作的进行。要约对于管理者和员工双方都有约束力。如果管理者在要约上有重大的违背，或者变来变去，员工会觉得管理者不可信。
- 领地，可以通俗地理解为“地盘”。每一位员工都有自己的领地，例如直观上的员工座位空间是其领地，所负责的工作任务是其领地，等等。有的员工在某些方面比较擅长，是在组内是这方面的权威，或者某些工作一直是由特定的员工完成，这也是一种领地。虽然管理者有改变这种领地的权力，但是也应当尊重员工的权利。如果管理者要对领地进行调整，也要师出有名，并且要做好沟通，让员工了解调整的原因，避免产生误会。

- 当工作的任务分配不清，大家不知道什么该自己负责，什么该别人负责，就会出现领地不清的情况，或者称为领地的拥挤。当团队的工作内容有大的变化，或者团队组织结构有大的变化的时候，容易出现“领地拥挤”的情况，管理者应当迅速澄清，做好分配和定义，尽快结束这种情况。

- 还有一个要注意的地方：如果你是经理，有几个组长向你汇报，这意味着你可以定义组长的领地，在这种情况下要注意定义和划分清楚自己和组长的领地。组长因为是你的下级，他的职权范围基本是由你来决定的。有的经理过于勤奋，把属下组长的活都给干了，弄得对方无法施展才能，这是要尽量避免的。一般来说，虽然理论上组长的领地也是经理的，但是经理应当做好安排，让员工知道小组的最直接的管理者是组长，不是经理。

## 4.4 个性，一个潜在的陷阱
- 一般来说，比较稳妥的做法是，管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点，例如读书、锻炼、旅游，等等。容易引起争论的则要避免，不要有意或者无意地在团队面前强调，例如对宗教、民族、社会问题的比较尖锐的立场等。

- 关于人生观和价值观，这是偏向于私人生活但与工作有一定关系的。管理者即使认为自己的人生观和价值观很正确，也不要过于强调。

- 管理者在团队里有着充分的发言权，有的时候管理者可能都没有意识到，无意中就强调了自己的一些个人观点，偏向了自己，这对于树立管理者公平公正的形象是无益的。有的时候，管理者会说:“我告诉你这些，都是为你好”。这种口气有点像老师，而不是管理者。如果不在管理范围之内的，管理者应尽量不予干涉。

- 对于基层管理者来说，过强的个性却是个大陷阱，重要的是公平公正，努力工作，把团队带出来。拥有过强的个性的管理者就像张开了刺的刺猬，让员工难以接近。个性是需要舞台的，而基层管理者并不具备这个舞台，没有舞台就不可能取得成功。

- 对于管理者来说，包容下属以与自己不一致的工作方式工作，是一大挑战。君子和而不同，除非真的有必要，管理者不要去干预员工的工作方式。让员工自己决定选用哪种工作方式。管理者更多地去看结果，提供帮助。只要能按时保质达到结果，就不必过多去关注工作的过程。权力的收缩如果把握得好，也会有利于工作的进行。

蔡为东《IT技术团队管理之道》

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