第九章提纲挈领——找到关键任务和关键点-KeepStudy

第九章提纲挈领——找到关键任务和关键点

## 9.1 找到关键任务
- 管理者掌握着整个团队的方向，大大小小、方方面面的事情都要做安排，而又无法事必躬亲（也没有必要)，所以如何找到关键任务和事情的关键点就显得很重要了。

- 管理同仁切记：提纲挈领，重要的事情优先;与具体的技术工作相比，管理工作优先。

## 9.2 项目管理
- **1. 你就是舵手**
    项目进度的落实靠的是基层管理者，自己团队在最近一段时间的工作是什么、什么时候完成、要求是什么，都需要事先明确的。管理者就是舵手，要为团队导航。
    
    管理者可能没办法交代清楚所有的事情，但重要的事情要提前交代清楚，否则员工效率会大打折扣，双方在工作安排和期望上就会有偏差。有的工作任务比较复杂，涉及多为员工，或者流程比较复杂，管理者在分配任务时做好一些定义，例如谁负责什么、谁来协调、什么时候给中间结果、什么时候结束等等，这样员工做事能达到事半功倍的效果。对于员工来说，郁闷的是分配工作任务的时候老板几句话随便带过，做到一半了老板想起一个他自己忘记的要求来，员工前面做的工作都作废了，要从头来做。这个时候员工也生气，但也无可奈何，不好当面说领导什么。

- **2. 管理者也是服务员**
    管理者在团队内部也承担着一个公共服务的角色：
    1） 要给员工提供完成任务的必需的资源。
    2）尊重每一位员工。
    3）提供公平公正的环境。
    4）关心员工发展，提供培训机会，为员工的职业发展和职业规划提供咨询。
	
    “一些公共服务工作如果没有完成，会延误大家的工作，而且员工还不好意思来催你，这样对工作造成的延误很难被及时发现，是工作中的“堵车”。管理者自己要多反省，多问问自己，还有哪些事情没有做，特别是事关公共服务的”。

- **3. 及时的中间检查**
    为了减少失败的风险，要做中间检查。甩手掌柜也是要心里有数的，心里没底而做甩手掌柜，做不长久。
	
    一项为期一周的工作，周三检查一下是个好的做法。中间检查—般都比较简单，哪怕就是两个人站在一块聊几句，及时得到一些更新的消息，也是有益的。管理者通过中间检查还可以了解到员工的一些疑问和需要的帮助，进而可以去帮助员工。中间检查的结果如果是正面的，说明任务进展正常。如果结果是负面的，也没有关系，应当感谢中间检查让我们及时发现了问题，还有补救的机会。
	
    做中间检查需要注意的问题是，不要让员工感觉到管理者不信任他们。管理者首先自身避免这个想法（怀疑员工)，工作检查不是不信任员工，而是去了解工作的进展，看看自己能给员工提供什么帮助。然后事前告知，让员工心里有个准备，在检查的时候说话稍微注意一点，不要表现出审查别人的样子，这样就好了。刚开始可能员工不大适应，以后发现这是管理者的工作方法，都能适应的。

- **4. 人们只完成你去检查的工作 —— 结果检查**
    管理者布置了一项工作，到了截止时间就应当检查结果。
	
    在检查结果的时候，管理者要从多方面拿到第一手的资料，了解实际的进展，去发现做得好的地方，指出没有达到要求的地方。员工所佩服的是管理者的真知灼见，而不是官话。真知灼见从哪里来?从管理者的经验来，从对实际工作的了解程度来，从认真工作的态度上来。
	
    除管理者直接检查之外，还有一种行之有效的检查方式:集体检查。有的公司叫宣讲，有的公司叫技术讨论会等。管理者召集团队开会，当事人来主讲，“一个一个过堂”，大家都可以提问。

- **5. 总结、分享、改进**
    浩海软件公司的研发部门对于项目总结会议有一套制度上的安排:
    1) 每次项目结束后，分小组举行总结会。这是工作任务之一，而不是由团队管理者自由决定的可选项。
    2) 项目总结会主要从3个方面来分析团队在过去的这个项目中的成绩和不足:(1)什么是做得好的地方?(2)什么是不足的地方?(3）有哪些地方需要改进?
    3) 团队成员在项目总结会上也评论与本团队打交道的其他团队的工作。
    4) 公司有规定格式的总结报告，每个团队都要提交。
    
## 9.3 员工管理
- **1.  新兵入伍**
    首先当然是表示欢迎。管理者可以把新员工介绍给每一位团队成员，给大家一个迅速交流的机会，在会议上或者办公区都可以。员工入职的第一天上午就做这件事。虽然一圈下来新员工并不能记清楚每个人的名字，但这样的见面可以打破陌生人之间的隔阂，有利于以后的沟通和合作。还可以带新员工在公司里转一圈，介绍一下主要的工作和生活设施。如果方便还可以带到高层领导的办公室，借机会彼此认识一下，让新员工感受到团队和公司的欢迎。
    
    在新员工入职之前，管理者先把导师定下来。在新员工的试用期内，导师将扮演重要的角色。“传、帮、带”，是—种良好的传统，在帮助新员工融入团队、学着承担新的工作方面有很好的作用。
    
    在新员工入职的一周之内，管理者(直接上级）应当找新员工做—次—对—的单独面谈。这是管理者与员工之间的第一次正式的会谈，管理者要做好准备。这次会议上最重要的话题是管理者对员工的期望，以及员工所要面对的挑战。

- **2. 试用期结束**
    新员工通过试用期成为公司的正式员工，这其实是个里程碑，只是容易淹没在日常的工作当中。。作为基层管理者，我们要在日常的丁作当中找出有意义的大大小小的里程碑来。在试用期结束后，管理者应当与员工做一次—对—的谈话。
	
    我们首先要做的是祝贺。不管转正考核的有与无，难与易，毕竟员工通过了。然后，我们可以兴致勃勃地听员工介绍在这几个月里的感受和收获。在过去的几个月里管理者可能并不是很了解新员工的具体感受，这是一个了解的好机会。
	
    接下来，管理者可以再次明确对员工的期望。所谓的里程碑，都是承前启后的。对于员工转正之后应当如何做得更好，管理者要提出明确的期望。这对于员工个人和团队建设都是有帮助的。

- **3. 工作上小有突破**
    日常的工作总是平淡如水。管理者要在平淡如水的工作当中，发现员工的进步，例如工作上小有突破。基层管理者对员工要多鼓励。
	
    如果一个人工作努力，也有进展，却总是无人关注，无人喝彩，时间长了就会泄气。管理者要能够发现这些进展，去对员工表示祝贺和感谢，鼓励他们继续努力。即使没有物质上的激励，员工也能够感觉到被关注，被认可，这种感觉很重要。员工并不需要有多大的进展、成果，管理者不用等着一个石破天惊的成果出现后再去祝贺。让员工和团队的进展一直进行，管理者的持续激励起着重要的作用。

- **4. 加薪升职**
    当一个人得知自己加薪或者升职的消息，内心都会感到非常高兴，这种状态是做深入谈话、做深入激励的好机会。
	
    管理者要让员工明白这次加薪升职背后的认可和期望。管理者说清楚了(可能还带着—些委婉的批评)，员工了解了，就有了改进的可能。团队的高效就是一个个员工高效工作的结果，团队的改进就是一个个员工改进的结果。
	
    为了最大化加薪升职给员工带来的激励，应在向团队公布前做单独谈话，事先让其本人知道，然后开会宣布，可以邀请当事人在公开场合说几句话。会后管理者再把正式的邮件发出来。这样就会把一次的加薪和升职转变为多次的、持续一段时间的激励。

- **5. 诫勉谈话**
    要做这样的负面反馈的时候，管理者一般都会有心理压力，谁也不愿意去批评人啊，况且基层管理者的职位也不高，和员工是并肩作战。可是，这是管理者的工作。如果不做，就是失职。不及时指出员工的不足，就会延后和累积矛盾，到了爆发的时候危害就更大。
	
    没有几个员工专门与管理者对着干，所以诫勉谈话还是会起作用的。如果三令五申都无效，管理者采取终极的手段（解雇）时员工也会因为前面的诫勉谈话而有心理准备，管理者自己也能说出解雇理由来。平时闭口不谈批评，然后在年终评价的时候给一个很低的等级，或者解雇，员工的心理落差非常大，矛盾容易激化。
	
    首先，在原则性的问题上要严，对于非原则性的问题则要容忍和放松。其次，当问题出现了，既要解决问题，又要给员工改过的机会。

- **6.  离职**
    每一位员工的离职对于管理者都是考验。
	
    对于核心员工，只要他们不是毅然决然要离开，管理者要尽力挽留。这个时候不要考虑所谓的面子问题。这没有什么不好意思的，对于管理者而言，对团队有益的事情都应当去做。有的时候，员工只是在气头上，或者临时的想法，管理者诚恳的挽留会起到作用。
	
    我的一个习惯做法是，当公司里有人离职时，如果我认识，我都会在对方在公司上班的最后几天约他们聊—聊。对方因为要离开了，没有什么顾忌，我能听到一些平时听不到的声音。加上我和离职的同事不在同一个团队，没有什么干系，所以对方的心里没有什么牵绊，畅所欲言。

## 9.4 敏捷下的管理
- **IT团队采用敏捷方法后，对于管理者而言：**
    1）团队小了，任务却多了。发布周期缩短，短平快是普遍的要求。
    2）员工分散在不同的scrum team中。工作任务不再由管理者决定，而是改由scrum master来分配。
    3）在敏捷下，管理者总体感觉到自己的控制权少了。
    4）领导的期望提高，希望管理者能做更大的贡献，包括技术工作和管理工作。

- 团队过渡到敏捷后，可能存在的冲突有:
    首先，管理者和scrum master之间的冲突。有的时候，管理者和scrum master因为对事情的理解不—样,或者分工不明确，而做出不同的指令，员工则无所适从。
	
    其次，管理者和员工之间的冲突。管理者不了解员工做什么，什么状态;员工则觉得管理者不了解自己，没有提供帮助和指导，心生埋怨。
	
    再次，管理者和自己领导的冲突。管理者认为在敏捷下的工作比较杂，自己的业绩没有被领导所看到。

- 敏捷方法下，管理者应该：
    1）做好与scrum master的沟通。管理者要充分尊重scrum master的工作，及时了解对方对工作的安排。管理者还可以为scrum master提供咨询和帮助，以便对方做出更好的工作安排。管理者还要及时和定期听取scrum master对员工的反馈，这些反馈对于团队管理是重要的信息。
	
    2）管理者依旧对全局负责。虽然在敏捷下管理者控制权小了，但是责任更大了，管理者还是要对全局负责，这一点的定位没有变。
	
    3）提供更多的服轻。进入敏捷后，需要做更多的协调工作。例如，增加scrum master和scrum member之间的了解，增加scrum team之间的沟通，增加管理者和员工的沟通，增加领导对团队的了解，做好产品研发的风险和预防工作，协调团队之间的步调和进度，协调硬件资源和人力资源，等等，这些都是管理者可以做的工作。
	
    4）灵活展现自己的业结。在敏捷方式下，管理者的工作更零散了，有的时候不容易被领导所看到。管理者要善于总结自己和团队的工作成绩，积极主动地与领导沟通，进入事情做了、被领导认可、再继续做好工作的良性循环。

## 9.5 识人
- 要在丁作当中保持识人的意识、琢磨和逐步更新自己对每一位员工的认识和理解。

- 不少公司都有定期或者不定期的团队活动，例如郊游、看电影、吃饭、到KTV唱歌等。这些活动一般都是自愿参加的，对员工不做硬性规定。这些团队活动对于管理者来说是一个深入了解员工的好机会，所以管理者不要轻易放弃这些团队活动。每个人都有很多面，每一个人在团队活动中展现出来的往往更有个性特点，而这些在办公室里是不容易发现的。

## 9.6 高调做事，低调做人
- 做管理的人，需要—定的高调，例如说话、做事更确定，对团队内部的大小事保持敏感，对事情做出判断，及时做决定，等等，否则无法做管理。在某些情况下，该得罪的还是要得罪，不然没法开展工作。不过不要太高调,太高调会把自己逼进死胡同，婉转的余地太小了，无法做出变化,员工也无法全心拥护。做人如果太高调，容易误入歧途。

## 9.7 团队闯关
- 新团队成立的第一年，是个考验期。新员工、新老板、新项目、新的合作团队，这些客观上都需要时间来磨合，我把这种磨合称为团队闯关。第一年是团队闯关的时间，整个一年都是关键时期。

- 管理者在团队闯关的过程当中扮演着重要的角色。我推荐管理者从以下方面去考虑，做好思想上的准备：
    第一，要有必胜的信心，相信自己能够带着团队闯关成功。
    第二，自己要豁得出去，能够率先乖范.努力工作。光说不练的领导方式不可持续。
    第三，主动适应领导的管理方式。管理者如果得不到直接上司的认可，工作就很难开展，所以管理者应当主动去适应领导的管理方式。不要问那么多的为什么，先执行。
    第四，放宽自己的视野，建立和维护团队内良好的氛围。
    第五，真心关心员工。时间长了员工能感觉出来的。

蔡为东《IT技术团队管理之道》

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