蔡为东《IT技术团队管理之道》
第六章 随时激励
## 6.1 每个人都需要激励 - 激励是最好的管理。 - 根据霍桑效应，人在被关注的时候表现得更好。 - 激励上一视同仁，机会均等，有的时候甚至要刻意地去寻找机会做激励，而不能去打击他们。 - 如果你是总监或者经理，不要忘记去激励自己下面的管理者。管理者往往是激励的一个盲区。管理者也是普通人，往往管理者受到激励后，他们还能够去把积极的状态带给员工，影响他们的团队。如果基层管理者没有得到激励，团队很难有起色。 ## 6.2 激励有个保鲜期 - 激励有一个保鲜期，激励要及时。过了这段时间，激励的作用会大打折扣，甚至起反作用。汉迪在《组织的概念》园中说，“表扬必须要在值得表扬的行为出现后迅速做出，否则就没有效果。泛泛的表扬会被看做只是出于礼貌”。 - 当员工今天有一件事情做得不错，今天就告诉他(她);当员工这一周的工作做得不错，请在周末的时候就告诉他(她)。现在办公基本上都是基于邮件了，实现及时激励很方便，没有什么物质成本和时间成本，只要管理者有这个意识就可以实现了。另外，如果大家在同一个办公室工作，口头激励的机会也很多，管理者要把握住。 ## 6.3 激励的十八般变化 - 在邮件里做激励最方便，及时高效。成本基本为0，只需要去发现机会。例如员工为公司服务的周年纪念日，生日，晋升，特别需要表扬的事情，等等。当员工在邮件的标题中发现自己的名字，而且这封邮件是发给自己一个人的，感觉会不一样。 - 在团队会议上的表扬，它在形式上更隆重一些。因为开会的成本高，大家停下手中的工作专门开会，所以激励的效果会更好。 - 表彰会则是更加隆重的一种形式。被表彰的员工“万众瞩目”，内心会感觉得到更大的认同，这样就取得了更好的激励效果。 - 单独谈话也是一个不错的激励场景。一般来说，在团队会议上的表扬只能就事论事，说员工某件事做得好，而不能泛泛地说对他很欣赏，因为这样有不公正的嫌疑。单独谈话是进行深入激励的好场景。在单独谈话中，可以深入分析员工的优点和不足，表达管理者的赞赏和期待，效果会比较好。 - 随意的提及也有不错的激励效果。管理者对自己要有较好的控制度，有的时候看似是随意的提及，其实都要是经过自己考虑的，而不是像说相声张口就来。例如，两个人吃午饭恰好碰在一起，边吃边聊。“你那件事情做得不错”，这看似随意的提及，应当是基于良好工作的真实反馈，甚至是事先经过考虑的，仅仅是因为借着这个机会说出来。 - 邀请员工展示他们的工作也是一种不错的激励方式。每过一段时间，请一位或者几位在某些方面做得优秀的员工展示他们的工作成果。这有两个方面的积极效果:一是宣传和推广了比较好的工作方法或者技术;另一个是让当事人得到认可和激励。 - 管理者还可以在公司里举办一些活动，把自己的产品和做得不错的员工推出去，让他们给全公司做培训和演讲。 ## 6.4 良药苦口——批评也是一种激励 - 对于上进心强的员工，批评的效果不比表扬差，甚至比表扬更加深入。 - 当员工在某些方面有明显的不足的时候，管理者应当找个机会指出来，提出改进建议，让对方知道管理者的期望，这就是批评。我不认为批评就是要激动地把人骂得狗血喷头。相反，管理者在提出负面的反馈的时候，情绪应当比表扬人的时候更加平静。因为毕竟是在交流负面的信息，是在批评人，如果情绪波动，容易言辞不当，说一些过头的话。 - 对于整个团队的批评则要慎之又慎。团队的士气很重要，对团队的批评如有不慎，可能会导致士气低落。对整个团队的批评要做到事实清楚，逻辑清晰，对改进的期望明确。有的时候，与其批评团队，不如换个角度，鼓励团队去思考如何改进，激发团队前进的动力。 - 不管是对个人还是团队提出批评，选对时机都是重要的。首先，既要给员工自我改进留出时间，不能一有小错误就开始批评，又要不能离错误的发生时间太远,如果员工都记得不大清楚了，效果不会好。其次，在员工和团队状态稳定的时候再提出批评。如果员工正因为家里的事情闷闷不乐，或者生病了，则要等一等。带团队是长期的事情，不在乎等一时半会儿。 - 在批评员工之前，一定要再三确认的确是员工的不对，而不至于批评错了。作为管理者，激动地批评了员工一通，结果发现自己错了。这个时候不管道不道歉，对于管理者的权威和公信力都是一种损害。这种事情一多，就麻烦了。 - 为了提高批评的准确性，一个可以尝试的规则是“过夜再批评”，就是说如果要批评一个人，先等一天，如果第二天早上醒来觉得自己没错，再继续。人都有情绪，而管理者的情绪能伤人，这是我们需要尽力避免的。 ## 6.5 重型武器——奖金、加薪和晋升 - 对于普通员工来说，物质激励会更加实在。 - 奖金是对员工某一阶段工作的认可，周期短一些，例如项目奖金，大多是保密的。加薪一般都是公司行为，周期较长，例如大多以年为单位。公司做加薪的决定都是很慎重的，因为工资是刚性的，只能涨不能降。加薪肯定是保密的。晋升的周期也挺长的，一般来说晋升比加薪的周期还要长。晋升是公开的行为，对团队会有比较大的影响。 - 奖金和加薪虽然是不公开的，管理者在做决定的时候也要反复衡量自己的决定是否经得起公开的考验，一定要做到公平公正。 - 晋升因为是公开的，所以管理者更要慎重：被晋升的员工通过晋升就会成为团队的一个标准。如果你的标准低了，后面的晋升就更难做了。过快的晋升对于个人和团队都不是好事情。管理者要维持一个金字塔型的人才结构，高级职位总是比基础职位少，这样的团队结构才是健康的。 - 如果可能的话，请管理者定义晋升的标准，并公布出来。为什么会发现晋升谁不晋升谁比较难做?除了名额有限外，就是标准不清晰。 ## 6.6 避免激励泛滥——不让激励贬值 - 管理者认同“每个人都需要激励”的原则，也会对员工做的不错的地方给予激励，但是不要过于随便。在表扬一位员工的时候,对方一定要有一些成绩或者是一点改进。管理者可以对激励试行“总量控制”，设定一个门槛。 - 在激励的时候，赞赏或者批评，把握用词的不同。如果无论什么事情都是“非常棒”，那就没有所谓“非常棒”。区分不同的程度，例如不错、挺好、优秀、非常好、让人惊叹、有史以来等。 - 管理者在做激励的时候，要适当控制自己的情绪，不能太过热情，以至于让人觉得不专业。赞赏，但矜持地保持距离，这是不容易把握的，但的确是管理者奋斗的目标。 ## 6.7 激励的基本原则 - 激励的基本原则是为每一个人搭建舞台.尊重每一个人，关注每一个人的进展，并让对方感受到这种尊重和关注。每当员工有进步的时候，去向他们表示祝贺。当他们做事不符合要求的时候，去指出不足，鼓励他们，相信他们能做得更好。当他们顺利达到一个小山顶的时候，为他们指出更高的山峰。当他们低沉、消极的时候，为他们做分析，看到以往的成绩，和他们共渡难关。 ## 6.8 经验之谈——激励在奇虎360、阿里巴巴、腾讯 - 奇虎360：员工持股 - 阿里巴巴：理想、薪酬、股权激励 - 腾讯：安居计划
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收展
底部
[TOC]
本书目录
第一章 你准备好了吗？——IT团队管理工作的挑战
第二章 合适的才是最好的——员工选择和塑造
第三章 做事靠大家——员工责任感与参与度
第四章 权力的边界
第五章 保持距离
第六章 随时激励
第七章 绩效考核——明确和模糊的地方
第八章 冲突管理——制定游戏规则
第九章 提纲挈领——找到关键任务和关键点
第十章 培养人才
第十一章 沟通
第十二章 管理的调整和提升
第十三章 形成管理的核心竞争力
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