第三章做事靠大家——员工责任感与参与度-KeepStudy

第三章做事靠大家——员工责任感与参与度

## 3.1 员工负责制
- 管理者的一个重要职责就是要让员工负责任。员工负责制(owner制度)是一个切实可行的制度。这项制度很简单，就是明确各自的职责。

- 责任不明确危害性：第一，员工的工作效率会受影响，进而团队的工作效率就下降。责任不清的时候，认真的员工需要走一步确认一步，责任心稍差一些的乐得清闲，坐等着领导指示。如果你责怪，他(她）则很无辜地说，你没说啊。第二，也会影响工作积极的员工。当积极的员工想把工作做好的时候，因为责任不清，某一项工作不清楚自己是否可以做，为了避免弄错了而冒犯其他员工，或者避免过于积极而显得鹤立鸡群，只好不做。

- 开发团队，哪一个模块由谁负责，要定义清楚。测试团队也是同样的道理。还有内部工具开发、开发和测试环境维护、团队活动组织、接待活动等，都要落实到具体的人。我还建议公布出来，以示郑重。

- 分层法：owner(负责人)、member(成员)
    当一项工作的负责人不明确的时候，大家乱成一团，管理者指定一位Owner，是把这件事情分成了一层，局面清晰多了。如果有多个人参与，管理者再把做辅助工作的员工指定为Member，是把这件事情分成了两层，局面更加清晰了。这么做的另外一个好处是能标示出员工的进步。例如，员工先做Member，得到锻炼后晋升为Owner，这是员工和管理者都能看到的进步，有利于激励员工。
	
    使用分层法与管理者的权力大小、资源多少没有关系，但是的确能把事情做得更好。所以，我鼓励大家尝试着去发现更多的在当前职权范围内就能做的改进，这可能并不需要更多权力和资源。

## 3.2 无冕的领导——协调者
- 协调者(coordinator)就是临时的没有正式身份的管理者，他们负责组织一次活动或者协调一个小组的工作。

- 我们可以把协调者的岗位当做一个锻炼的岗位，灵活性大。例如，团队需要新leader，管理者知道有几个人还不错，但是直接提拔的风险比较大，有做管理的意向和真正能把一个团队带好，是两码事。这个时候，可以设立协调者的岗位，让他们在这个岗位上锻炼一段时间，例如半年或一年。如果表现还不错，可以晋升为正式的leader。没有能力做好的，也没有关系，可以从协调者的岗位上退下来，尴尬还不大，对团队的影响也不大。对管理感兴趣的朋友，也不必一心等到提拔后再开始做事，可以从协调者的岗位开始做起:一是做出成绩来，更容易晋升;二是自己也得到了锻炼。

- 有的同事可能比较内向，沟通能力不强，可以有意识地让他们充当临时的协调者，通过组织一些简单的团队活动或者工作来获得更多的与同事打交道的机会。人都是靠锻炼的，有了锻炼机会，就有可能改进自己如果通过协调者这个岗位使得某位同事在性格上得到发展，人更加开朗和自信，那是一件很好的事情。

## 3.3 每个人都会支持自己参与的事情
- 员工会执行分配下来的任务(不一定支持)，但是会支持自己参与的事情。简单的执行和从内心支持是不一样的。人对自己参与的事情自然而然地就会去支持它，为它辩护。

- 从本质上说，员工参与就是让员工参与某些管理和决策(大小不一)过程，让大家更好地融入团队，互相体谅和理解，同时也理解和支持管理者。一个团队只有得到了大部分员工的支持，才会有发展。管理者难免要做出一些不受一部分员工欢迎的决定，但是也需要得到团队中大部分员工的理解和支持。

- 管理新举措往往要通过尝试来验证是否适合团队的实际情况。更简单可行的，也是更重要的，是管理者的态度。只要管理者秉持让大家参与的态度，诚恳待人，具体采取哪种办法让大家参与进来倒在其次。

- 有什么切实可行的办法来提高员工的参与度呢?
    第一，对工作外围的一些事情，例如团队活动等，应当付诸“民主”，由团队来决定。可以采用投票的办法，少数服从多数。
	
    第二，在日常的工作中，也有不少的机会可以让员工参与进来。例如Code review或者Case review就是一种把管理者的检查变为多人检查的最佳实践，提高了大家的参与度。
	
    第三，管理者在制定一些规则之前，可以考虑先出一个“征求意见版”，听取大家的反馈和意见。这样的过程保证了规则在推行的时候更顺利。
	
    第四，还有更高层次的参与。例如，让员工参与到年度考核中来。对员工的业绩进行考核，毫无疑问是管理者的工作和权力。但是，如果设计得当，员工也能参与其中。例如，让员工推举优秀员工(并同时给出理由)，并且员工推荐的汇总结果可以作为业绩考核的一部分。这样既保证了考核的客观性，也提高了员工的参与度。

## 3.4 激发员工的责任感
- 如果想要员工负责任，就请管理者以身作则，表扬和奖励负责任的行为，告诫这方面的不良行为。坚持一段时间后，就能看到效果。

- 通过激发员工的责任感和提高员工的参与度，把“要我做”变成“我要做”，这是管理者重要的工作任务之一。

- 虽然比较老套，管理者还是应当强调工作就应当负责任这个道理。多说几次，让员工了解到你的期望。

- “光环理论”(《组织的概念》)︰如果你希望员工做到什么，就要去表扬他们，好像他们已经做到了。例如，如果你希望员工负责任，你可以就他们一些做得稍微好的事情进行表扬，说他们已经做到了。员工会主动维护自己的这个形象，会朝着认真负责的方向去努力。这种理论是有道理的。汉迪说:“人们会顺从他人对自己的感知，这是一个很强的倾向。如果你希望你的下属负责任，你对他们的所作所为就要好像他们已经很负责了一样”。

蔡为东《IT技术团队管理之道》

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