蔡为东《IT技术团队管理之道》
第十一章 沟通
## 11.1 有点像是废话——沟通的重要性 ## 11.2 前瞻性，引导性，清晰性，及时性 - 要想做好沟通，请注意以下方面： - 第一，前瞻性。管理者在沟通上要比员工先跨半步。例如要在工作开展之初做好工作安排，而不用等员工来问。当然，管理者不可能事事都能想周全，但是把90%的工作预先安排好是应该的，剩下的10%可以由员工的反馈来完善和改进。 - 第二，引导性。管理者在做沟通的时候，把握大局，引导团队去执行。同时，也不要太强势。道理再好，也需要员工自己认同。如果员工一时没有理解，要给员工时间。 - 第三，沟通的清晰性是毋庸置疑的。在分配任务的时候，管理者要把要求说清楚。站在组员的立场上，估计他们可能会问什么问题，提前把答案说出来，提高沟通的效率。误解往往产生于含混不清。 - 第四，及时做好沟通。每个人的工作都是在团队当中进行的，配合团队的要点之一就是及时响应。沟通有个时机的问题，有的时候,过了那个段时间，就不太适合了。及时沟通中还要注意一点：及时主动地向相关的人提供最新状态的更新，而不必等到做完了再出一个完美的总结。 ## 11.3 避免死锁——分析沟通问题的症结 - 当发现沟通难以顺利进行的时候，管理者应当有所警觉，不要偏执地站在自己的立场上，认为别人怎么这个都不懂，等等。在这个时候，最重要的是要去分析对方误解的地方可能在哪里，然后针对性地做出解释，避免“死锁”。 - 还有一种流行的说法，说如果双方达不成一致，就去找老板。这种做法理论上没错，甚至可以算是职业的态度，但是这有个前提：一定要在自己想尽了办法都没有沟通好的情况下再将矛盾上交，否则这算是什么好办法? - 信任感是沟通的基础，管理者在日常工作中要积累员工对自己的信任。如果双方互相的信任度高，沟通中出现“死锁”的概率就低。 ## 11.4 控制住说话的欲望 - 第一，不要说超出自己权限范围和能力的话。在某些场景下，管理者头脑一发热，就会夸夸其谈，说一些无法实现的话，或者对不属于自己职权范围的事表态。这对管理者的权威会有不小的损害。 - 第二，不要过多发表工作之外的评价。管理者的权力仅限于工作，管理者不能有意无意地利用自己发言的便利去发表一些对工作之外的事情或者事物的看法。这些评论对工作基本没有什么作用，有的时候还会起副作用。例如，管理者在朋友面前可以是个愤青，但是在团队会议场合则不适合。 - 第三，不要在公开或者私下场合议论公司同事。管理者由于不能一时兴起或者显示自己看人的学问，来评论公司里的同事，这是很有风险的。你说得再中肯，经过中间人一转述，可能就会冒犯别人。 - 第四，不要嘲笑公司。如果你也和员工一样嘲笑公司，员工只会在内心嘲笑你。员工可以，管理者不行，这是没有办法的区别。 - 第五，不要陷入“苦口婆心”的心理圈套。如果管理者已经做到了小学老师的份上，每天叮嘱个没完，这个团队的风险是很高了。公司团队是成年人的集合，游戏规则大家都应当遵循，单单是管理者一个人苦口婆心有什么用? ## 11.5 铺垫和重复 - 铺垫,就是在说或者做—件事情之前,做一些铺垫，让员工慢慢接受，不至于惊讶或者逆反。铺垫有多种： - 铺垫一：例如—次开会要说五件事情，其中一件比较重要，那么这件重要的事可能并不适合放在开头讲。在会议的开头，大家刚刚坐定，思想还没有集中到会议上，可先说两件相对不大重要的事情做一些铺垫，然后引出重要的事情。 - 铺垫二：在宣布一个重要的决定之前，做一些铺垫性的陈述，让员工知道来龙去脉，有利于员工理解管理者的决定。虽然有些决定并不需要员工去“批准”，但是只有员工理解和支持的决定才好执行，这是不变的真理。 - 铺垫三：在传递批评等负面消息之前，先肯定团队或者员工的工作中的可取之处，再转到负面消息，先扬后抑，有利于员工接受。 - 铺垫四：在做一个大的改变之前，事先做一些安排，把大家往新的方面去引导。这样在做改变的时候，员工回想起这段时间内团队相关的变化，心理上就不会觉得突然，接受起来的阻力就不大了。 - 重复，就是把重要的事情多重复几遍，确保自己说清楚了，员工都听到了，都理解了它的重要性。 ## 11.6 低姿态是个好事情 - 如果有事情做得欠妥，可以找个合适的机会认错，表示歉意。谁都会犯错，管理者也是平常人。犯错后能认错，勇气可嘉，员工也会认为你讲道理。认错时候的尴尬也不是坏事，认真的管理者会为了避免这种尴尬的重演而尽量减少错误的发生。 - 自然不是事事都要去认错，管理者自己去把握平衡。管理者不必去争取让员丁喜欢自己.而应当争取让员工尊敬自己，愿意在自己的团队里工作。喜欢和尊敬二者兼得当然更好，如果只能二选一的话，毫无疑问要选让员工尊敬你。 - 管理者个人性格上的缺点或弱点没有必要公开地去谈。员工不会期望自己的领导是个圣人，管理者能意识到自己的不足就好了，谈个人性格上的弱点是个有风险的举动，需要老到的有经验的管理者才能承担此重任。 ## 11.7 主动出击 - 人难兔都有惰性。有的时候，特别是当需要沟通负面消息，或者事情不是很紧急的时候，我们可能会有“等一等”的心理，心想，等老板(或同事)找我再说吧。在不耽误事情的前提下，这种心态无可厚非，只是有比这更好的做法:主动出击。 - 当你手里有了负面的信息，虽然“等一等”可以让批评晚一点儿到来，但是于事无补，不如主动沟通，有的时候经过老板的考虑或者大家的讨论，或许还有一些补救和挽回的措施,“躲”并不能解决根本问题。 - 最好的守就是攻。有的朋友感叹，我已经让了一点儿了，怎么对方步步紧逼啊?我们可以换个思路，主动去找别人沟通，主动提供数据和信息。在沟通中主动出击能够把握主动权，虽然不一定能赢，但至少不会因此而丧失什么。 ## 11.8 因人而异的沟通 - 人员管理上最难的是什么?我的理解就是因人而异采取不同的方法。 - 对于员工，管理者应当把要求讲清楚，让员工对于工作内容等方面感到要求很清晰，知道要做什么。对于上司，管理者应当侧重于理解清楚上司的要求，并做好执行。对于同级的管理者，更多的则是本着互相协助的精神做好沟通。 ## 11.9 做好与直接老板的沟通 - 管理者应当与直接老板保持及时、有效的沟通，主动让老板了解自己所做的事情。 - 管理者不要满足于等待来自老板的工作指令，可以提前给出自己的工作计划，例如在周末的时候给老板发出自己下一周的工作安排。给老板留出时间，在有必要的时候他还可以做一些修改。这既是对老板保持透明化,让他知道自己团队的工作安排，也是一种确认，避免在工作安排上与老板的期望不一致而导致的失误。 - 直接老板与你不在同一个地区，甚至在不同的时区，与直接老板保持良好的沟通更显重要。距离越远，越要透明。不要让对方猜测自己和自己的团队在做什么。 - 遇到难题后，管理者在寻求直接老板帮助的时候应当提出一些自己的见解和解决办法。如果仅仅是反映问题，没有一点见解，日子长了老板可能会觉得你是在上交问题，而没有什么想法。 - 作为一个管理者，要善干总结团队的丁作成绩，并传递给直接老板。工作做都做了，为什么不总结出来?如果只是因为没有总结好而使团队得不到认可，这是管理者的责任。 - 让老板及时了解工作中的风险。当你看到了工作中的风险，而自己克服它的“胜算”并不大时，应当及时告知老板，这样让他(她)心里也有个底，避免在看到糟糕的结果时惊讶不已。 ## 11.10 给反馈，听反馈 - 管理者可能都擅长于布置工作，监督事情的进展，看汇总报告。但不要忘了，管理者应当对员丁的丁作给出反馈。或是表扬，或是指出需要改进的地方，有的时候甚至只是表示知道了，这些看似简单的反馈很重要。任何一个人都希望被关注，不管是在工作还是在生活当中。 - 为了鼓励员工发言，在会议上管理者可以靠后表态。如果你着急先说了，即使有不同看法但是员工可能顾及你的面子而不愿意再说。管理者如果要听到不同的声音，听到员工真实的想法,就要多做—些铺垫，营浩好氛围，引导大家多发言。 - 单独的一对一的会议也是听取反馈的好方法。员工满意度调查也是—种听取员工反馈的好方法，调查以匿名的方式进行，委托第三方公司来做。 - 持续地给员工的工作提供反馈，也听取员工的反馈，在管理者与员工之间形成良好的互动，团队发展的良好的氛围。 - 获得员工的信任是得到员工真实反馈的前提。管理者可以说“有意见尽管提”，但是员工并不会仅仅因为这句话就敞开心扉提意见。公司做员工满意度调查，自然是件好事，但是如果是实名的，实际的效果就不大。员工处于弱势地位，总是担心会被管理者误解和报复，所以这种担心是可以理解的。 - 盖洛普Q12调查 1.我知道对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4.在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6工作单位有人鼓励我的发展吗? 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗? 8.我觉得我的工作对于完成公司的目标重要吗? 9.我的同事们致力于高质量的工作吗? 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 ## 11.11 减少沟通对员工的干扰 - 《人件》中提到,“管理层应该尽力确定有足够的空间、足够的安宁和足够的方法来确保员工独处而不受干扰，以使员工可能创造他们自己合理的工作空间。”
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收展
底部
[TOC]
本书目录
第一章 你准备好了吗？——IT团队管理工作的挑战
第二章 合适的才是最好的——员工选择和塑造
第三章 做事靠大家——员工责任感与参与度
第四章 权力的边界
第五章 保持距离
第六章 随时激励
第七章 绩效考核——明确和模糊的地方
第八章 冲突管理——制定游戏规则
第九章 提纲挈领——找到关键任务和关键点
第十章 培养人才
第十一章 沟通
第十二章 管理的调整和提升
第十三章 形成管理的核心竞争力
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