第十章培养人才-KeepStudy

第十章培养人才

## 10.1 经验之谈——腾讯的员工培养
- 腾讯注重对员工的培养，有两个特点:一是设立了员工职业发展的双通道；二是从各个层次上培养人才。

## 10.2 不培养，无团队
- 第一，IT技术从业者都有着强烈的学习意愿。如果公司和团队无法满足这样的意愿，员工就会给公司一个较低的评价，离职率会上升。

- 第二，公司所生产的软硬件产品是会变化的，这对员工也提出了新的要求，团队和个人要能及时跟上公司新项目的要求。公司也要通过各种培训培养人。

- 第三，随着员工能力的提升，或者来自新职位的要求，员工对培训也会提出新的要求。

## 10.3 定期的培训
- 培训有多种形式，例如单位组织的培训活动，外面的培训机会，等等。这些是基层的管理者控制范围之外的，只能依赖于公司的安排。自己团队内部的一些活动则相对灵活，例如定期分享和培训，针对性强，成本小，是可以优先考虑的方式。请团队成员轮流来讲，既加强了团队内部的信息流动，同时也是对主讲者的肯定和褒奖。

- 在我的团队里，每两周做一次内部的分享(会议)，请小组成员讲自己对产品的理解，讲自己的经验，讲自己擅长的技术，等等。同时，我也邀请公司里其他团队的管理者和优秀的技术人才到我团队里来做演讲，我自己偶尔也会做主讲，与大家分享我的体会和经验。同事是否参与完全自愿:是去听内部培训还是继续待在座位工作，自己决定。

- 做这种内部定期的分享，当团队小于10人的时候，管理者要多费心，因为安排演讲者不大容易。但是当团队有15人到20人或者以上，就会有很多的培训课题来源，管理者就不需要担心“吃了上顿没下顿”了。

- 员工需要有一种“公司(团队）提供了培训”这种感觉，哪怕因为种种原因无法参加。管理者需要通过安排各种培训来向员工表示，公司和团队在意他们的职业发展，在意他们的培训需求。

## 10.4 通过任务分配来培养人才
- 管理者不能忘记，通过工作来培养人才是一个重要的培养方法。

- 工作分配是—项很重要的工作，因为它是在“布局”。管理者可以把一些新的有挑战性的工作分配给合适的员工，明示期望，从工作当中来培养人才。有的员工会把挑战性的工作当做一种压力和威胁，有的则看到机会，管理者要引导大家更多地看到机会。

- 其实有不少的员工离开公司是因为感到没有发展机会，所做的工作只是单调重复，没有挑战，而管理者通过分配有挑战性的工作就能给员工机会，在某种程度上满足员工对机会的期望。给员工分配有挑战性的工作，就是提供舞台,这是—种精神上的激励。

- 如果重点的工作或者有挑战性的工作比较少，管理者也要做一个平衡，让更多的人得到机会，而不仅仅是某一个人。管理者不能做一个员工被鼓励、更多员工受打击的事情。

## 10.5 导师
- 导师的选择是重要的，一定是要能当师傅的人。你希望新员工成为什么样的员工，你就选择什么样的导师，相当于选“模子”。导师因为没有管理者的身份，在言传身教上更有可信度，新员工愿意向导师学习。导师关于团队、公司的评价对新员工来说是有影响力的。

- 其实，不仅是对新员工，对老员工也可以采用分配导师的方法来指导和帮助其提高，只是要找到—位好导师不容易。

- 从宽泛的意义上说，管理者在做管理的同时，也扮演着组内员工的导师的角色。

- 同级训练：在管理学上，同级训练是指没有上下级关系的两个人之间的经验共享、传授等。典型的同级训练有：1．老员工作为新员工的导师，给新员工介绍公司、团队、项目，传授工作中必需的知识和经验。2．团队内的员工彼此分享经验，—起进步。

## 10.6 培养和储备管理人才
- 不管在什么团队结构内，管理人员总是团队的骨架。骨架撑不起来，团队没有希望。管理人才的选择是重要的，培养和储备管理人才能够为建立一支优秀的管理人才队伍打下基础。

- 可以先设立“协调者”(Coordinator)的岗位。这个岗位相当于一个实习组长的岗位，让员工尝试着去协调—些事情，以增长能力。再深入一层，团队里也可以建立—种管理人才的培养机制，例如建立管理实习生培养项目，制订培训和训练计划。有的公司设立了接班人制度，要求每一位管理者都要选择和培养自己的接班人，甚至要求接班人也要有接班人以作“备份”。

- “管理实习生”项目设立
    1．每一期的“管理实习生”项目为期三个月。
    2．员工自愿报名，而管理者不会去做动员。在自愿报名的情况下效果也会更好，因为这表明员工的确有意往管理方面发展。
    3．小组的组长是管理实习生的导师。为了指导方便，最好是每次只辅导一人，并且员工来自组内。
    4．陈浩自己为管理实习生们准备了三次培训，每月一次。
    5．参加这个培训项目的员工在三个月内要看完几本管理类的书籍。
    6．除了接受培训外，导师还会给管理实习生寻找—些做协调工作的机会，让他们得到锻炼。

## 10.7 避免浪费
- 公司或者团队组织培训，都是有成本的。如果培训安排好了，员工却不去，这是很大的浪费。另一种浪费是培训质量不过关，例如内容陈l日，结构松散，或者讲师不合格等，大家都停下手里的工作来参加培训，却没有收获！

- 公司越大、团队越大越容易出现培训浪费的情况。如果不珍惜，培训没有办法做好，所以在这一点上我们需要得到员工的认同。管理者努力在团队中营造一种学习的氛围，大家彼此分享，共同提高，甚至你追我赶，生怕落后，这会非常有利于人才的培养。

## 10.8 支持员工的职业发展
- 职业发展对于每一个人来说都是一件大事，非常重要。对于在员工心里这么重要的事情，管理者自然也不能缺位。员工其实也能理解管理者的难处，对员工的职业发展的支持并不是说就要给员工谋个好职位、给员工报销高昂的培训费用等，更重要的，也是管理者能做到的，是拥有支持的态度。管理者可以向员工表明，我会在我的职权范围内支持你的职业发展，尽心尽力,多想办法，这种态度对员工是重要的。

- 在职业发展上，管理者要完全让员工自己去思考，而不要越俎代庖。谁的事情谁负责，这是要明确的。管理者一般工作经验丰富，见识广，的确可以给员工提供咨询，但是不应强力推荐自己的看法。"包办婚姻”不甜，也不利于员工自己思考。不关心员工的职业发展，或者过于热情地推介管理者自己的看法，都是不成熟的做法。

蔡为东《IT技术团队管理之道》

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