4. 决策-KeepStudy

4. 决策

## 4.1 理性决策
### 4.1.1 人类的决策天生就是不理性的
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。

人的精力和能力有限，在信息获取与加工、分析、判断等环节，天然就有各种限制、偏差和不确定性，主要体现在以下几方面：信息获取能力有限，信息处理能力有限，禀赋偏好导致的个体差异，环境的不确定性导致决策偏误。

### 4.1.2 理性决策的三要素
理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目标、理性的行动。

理性的信念即与真实世界一致的信念，也可以理解成“对自我认知的认知”。我们要对自我认知保持怀疑和反思：关于某个决策所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他。

理性的目标应该是约束条件下的价值（总效用）最大化。我们应保持对当前目标的反思：我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？

理性的行动是在给定目标下，寻找最优解决方案。

### 4.1.3 决策即选择
产品经理的工作核心，最终都是权衡，不是做“设计”或“创意”的。互联网产品做大后都是平台，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。

产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。

### 4.1.4 决策的目标：价值最大化
- 产品经理应追求新体验最大化

- 产品经理应将旧体验最小化

- 产品经理应将替换成本最小化

- 产品经理应根据上述公式去考虑产品相关的用户

- 用户价值判断的权衡视角
	- 对自我认知的认知：做这个判断所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本，来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？
	
	- 对给定目标的批判性思考：我做这个判断的目标是什么？我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？
	
	- 参照系：参照系严重影响用户价值大小。怎么定义新体验、旧体验？这里有哪些参照系相关的认知偏差，会怎样影响我、影响用户、影响各方关联人？人们觉得不公平、不满意、满意时用的参照系是怎样的？
	
	- 成本：直接成本、交易成本、机会成本、风险成本（行为会引入什么新风险）分别是什么？
	
	- 不确定性决策：尊重和敬畏这个世界的不确定性，很多决策的结果取决于无数个体和群体的未来决策或超越已知规律的未来变化。
	
	- 概率（风险决策）：这件事按照预期发生的可能性有多大？同时考虑收益和成本依然不够，还要预判发生概率，得出预期效用（决策备择项）这个可以真正用来判断比较的价值：（收益–各种成本）×概率 = 预期效用。
	
	- 非货币价值（跨效用决策）：人的欲望是无穷的，约束条件也是变化无穷的。不能只考虑货币价值，效用是需要跨属性权衡取舍的。比如找工作时只考虑工资，哪怕还考虑了奖金、期权也是低质量决策，可以考虑的包括但不限于业务成长前景、团队氛围、领导情况、升迁机会、公司声誉、学习环境、所在城市、离家远近、上下游协作方、加班情况、出差频率、管理制度、行业前景、福利、价值观、稳定性等。
	
	- 外部性：企业或用户的目标有外部性，需要以更广的视野权衡取舍。一个用户的多个目标（期望价值）可能互相冲突，一个用户与另一个用户的目标也可能冲突，用户目标与受产品影响的各种第三方也可能互相冲突。
	
	- 时间性（跨期决策）：价值判断的对错受时间影响巨大。一个产品增长策略以3个月为时间标准进行衡量是对的，但以3年为时间标准来衡量却可能是错的。那么，你的决策者会选择3个月还是3年？比如一个用户抽烟、暴食或长时间沉溺于游戏、小视频、公众号，从短期来评价他是自愿的、快乐的、获得较大效用的，从长期来评价，他未来很可能后悔。作为产品经理，要怎么选择尺度，怎么细分用户？

## 4.2 常见的决策方法和误区
### 4.2.1 数据决策
数据是这个时代最强大的工具。数据对于做产品的价值，一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具。不过，还是有题型，尤其是开放性大题和附加题往往不适合它。

### 4.2.2 逻辑决策
行为科学研究得出结论，一个人一天的行为中大约有5%是非习惯性的，而其他95%的行为都源自习惯。这基本上意味着是习惯而不是逻辑，决定了我们的一生。我们以为自己是理性的，我们以为自己的一举一动都是讲逻辑、有道理的。但事实上，我们的多数日常行为，都是一些我们自己根本无法了解的隐蔽动机导致的结果。

### 4.2.3 主观判断决策
主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。

人的运算能力很弱，所以必须学会提取特定情境下的关键变量（关键约束条件），必须事先找到用户模型和交易模型（要做到洞察人心和洞明世事，台上三分钟，台下三年功），才能及时、高效、较高准确率地做模拟推演，满足决策需要。

### 4.2.4 常见的决策误区之认知偏误
- 归因偏误
- 锚定效应
- 选择性注意
- 刻板印象
- 自我中心偏误
- 信念偏误
- 决策类偏误

### 4.2.5 常见的决策误区之偏离方法论上的个人主义
方法论上的个人主义强调组织不做决策，只有真实的人（组织中的一个或几个）才能做决策。

产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。

## 4.3 能落地的决策才有价值
### 4.3.1 推动决策落地的几种方法
（1）合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。

（2）理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。

（3）鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。

（4）商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。

（5）交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。

（6）个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事。
议程设置是大众传播的重要社会功能和效果之一。
（7）逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。

（8）施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。

（9）联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事。

### 4.3.2 决策落地的技巧：议程设置
议程设置是指在组织或公司做决策时，产品经理通过影响他人发挥出上述“非正式权力”，从而使决策落地的重要技巧。

议程设置是大众传播的重要社会功能和效果之一。该理论强调：受众会因媒介提供议题而改变对事物重要性的认识，对媒介认为重要的事件首先采取行动。

一般而言，议程设置是一个由三部分组成的线性过程：首先，必须设定将要被讨论的问题的轻重缓急，即媒体议程；其次，媒体议程在某些方面影响公众观念或者与之发生相互作用，即公众议程；最后，公众议程在某些方面影响政策制定者所重视的事物，或者与之发生相互作用，即政策议程。舆论导向正确的重要性也可由此证明。

## 4.4 权衡决策问题举例
### 4.4.1 关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
### 4.4.2 关于醉酒乘客打车问题的权衡
### 4.4.3 关于拼车价值分配问题的权衡
### 4.4.4 关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
### 4.4.5 关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
### 4.4.6 关于司乘纠纷判责价值观的权衡

俞军《俞军产品方法论》

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