樊登《可复制的领导力》
第5章 用目标管人，而不是人管人
- 目标是一切管理的基础和开始。 对于个人来说，目标是类型坚不可摧的精神支柱； 对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力 ## 企业管理，说到底就是目标管理 - 企业管理说到底就是目标管理——《管理的实践》，西方管理学大师彼得·德鲁克 - 目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。 ##### 1.方向型目标 - 定义：团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引者团队各成员奋斗的最终方向。 - e.g："建设小康社会" - e.g：星星之火可以燎原——井冈山石碑 - e.g：康菱发动机的创始人温国生先生的一段话，值得每一位中国企业家思考：“我近期和美国的一些发动机研发机构进行接触，对一些问题深有感触。这些机构的领头人都是来自福特、通用汽车、康明斯等企业的高端技术人才，他们还有一个共同的特点——对技术创新有一种强烈的渴望。他们离开原来的高管位置投身到新创建的企业中，很大的程度上不是为了赚钱，而是为了发展一种新的技术，从而给人类生活带来更大的进步。“这些来自欧洲各国和美国各地的科技人员为了研发出改变人类生活的新技术，可以默默耕耘十年乃至更长时间。在某种程度上，他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感，有一种‘活着就要改变世界’的信仰。“和他们相比，中国的企业家更渴望的是获得更大的影响力和更多的财富。由于缺乏那种发自灵魂深处，因对新技术真切渴求而爆发出来的激情、无畏和创造力等，中国要想出现比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格那种影响力巨大的创新型人才是非常困难的 。” ##### 2.过程型目标 - 过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这种类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强。这一类目标，一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。作为过程型目标的制定者，中层管理者需要： - 充分收集方方面面的资料作为参考； - 对各部门的实际能力进行合理评估； - 对需要授权的区域和类型要有明确的划痕； - 对目标考核的可行性要有具体的方案等 - e.g：今年第一季度销售额要优于去年同期。 ##### 3.理性清晰的具体目标 - 具体目标是指一些具体的数据指标。一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。 - 由于管理区域有限，人员有限——对执行力的要求比较高； - 制定的目标要根据员工的实际能力而定； - 尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难； - 保证最后能够完成任务 - e.g：销售额达到6000万元，订单量突破两万，客户满意率100%等 - 团队管理者的价值和意义也体现出来了。 - 管理者不仅是方向型目标点践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开； - 还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实 - 通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。 ## 目标管理的四大难题 ##### 1.成员参与度不够，执行积极性不高 - 企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置，并没有经过真实的调查研究，管理层设置好后就分发给各级成员。员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标，对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标，很容易会使成员的工作热情受挫。 - e.g：关于目标，飞利浦CEO万豪敦曾经说过：“设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标却不容易。而且，要想实践这个目标，还需要争得团队中每个人的赞同，做到这一点是最困难的，毕竟众口难调，一个人有一个人的想法。” - 想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲，首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的，共同参与有几个要点： - （1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导； - （2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话； - （3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等； - （4）必须确认这个目标时双方都认可的 ##### 2.资源匮乏 - 这位联合国官员使用的方法叫做“找亮点”，是指发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的方法。 ##### 3.目标拆分不合理 - 管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，也就是分目标远离了方向型目标。 ##### 4.目标总在变化 - （1）理解企业决定 - （2）提前准备预案 在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的/不太确定的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。不仅如此，管理者还要给员工打预防针，让员工能够有一个心理准备。 ## 明确量化的目标才是好目标——smart法则  ##### 1. S=Specific（明确具体） - 目标必须时明确具体看的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。简而言之，就是指总的销售额/每个团队的销售额/每个人的销售额，完成时间，责任人，可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效传达给所有成员 ##### 2. M=Measurable（可量化） - 制定一个可衡量的数据目标 - e.g：要将团队销售额提升50%； ##### 3.A=Attainable（可接受、可实现） - 第一、这个目标必须是可接受、可实现的； - 第二、在传达的过程中必须做好沟通工作 ##### 5WHY分析法 - e.g：不同认知层级讨论同一问题解决思路，并让多位认知不足者重复高认知者的思路，再横向对比中间的信息差，信息差即为沟通所需工作（贼好用） ##### 4.R=Realistic（相关性、符合实际） - 任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素。全面客观看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。 - 是否有替代方案？（事）各个执行节点人员是否有替补？（人） - Plan A怎样才能定性为走不通？ ##### 5.T=Time-limited（有时间限制） - 没有具体的时间限制，目标形同虚设。 ## 套用公式制定团队目标  ##### 1.动词+任务 - 动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标 - e.g：提升+销售额、招聘+专业人员 ##### 2.指标 - 在一系列工作中可以测量的数据指标，如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等 - （1）确定业务重点，即确定公司发展的业务 - （2）确定业务成功的关键因素 - 部分难以用量化指标来考核的部门，譬如人力资源部门、财务部门等，其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关。一般为比率性指标。分为三种： - 1.主要职能的完成情况：本月招聘计划完成率、员工任职资格达标率、关键人才流失率、、员工满意度 - 2.对上级衡量目标的贡献：人力成本总额控制率（知乎科普贴） - 3.对其他部门衡量目标的贡献： - （3）确定关键指标 - e.g：比如，在呼叫中心话务员的业务衡量指标中，有两个重要指标：通话时长和通话次数。这两个指标可以反映话务员的工作状态。 - 通话时长即每天与客户交流时长，反映的是话务员的沟通能力； - 通话次数即话务员打电话的个数，反映的是话务员的勤奋程度。 - 呼叫中心话务员的业务重点就是向客户推销产品，因此通话次数和沟通质量极其重要。如果一个话务员可以成功推送一个产品的话，那这场交易一定是经过长时间的沟通才达成的，沟通能力强的话务员就更容易完成交易。通话时长相比通话次数更能反映话务员业务能力的高低，因此通话时长就变成一个关键的衡量指标。设置每日任务就可以用通话时长作为绩效考核的标准。 ##### 3.目标 - 目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了返现 - （1）目标因人而异——目标需要反映出每个人独特的技术和能力 - （2）成员全程参与——制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。只有这样，员工才能深化对自身目标的认识，也才会更加深刻地意识到个人目标的实现不仅关系着个人，也关系着整个团队、整个企业 - （3）尽量制定可以测量的目标——目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。不能为制定目标而伤害这个核心原则。 - （4）及时反馈和沟通——在设置目标时，管理者要与员工即使沟通，这样不仅有利于员工进行自我监督，还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等，可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在的损失。 - （5）目标灵活可变——目标不能僵化不变，如在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者就需要及时进行调整。 - e.g：某客服团队的目标："2018年10月31日前，向客户展示我们的标杆服务，保证客户对服务的满意度达到100%" - 动词（展现）+ 任务（标杆服务）+ 指标（客户的满意度）+ 目标（客服对服务的满意度达到100%） ## 目标管理的标准化  - 第一步，利用目标书写公式写出目标； - 第二步，列出阻碍目标实现的因素； - 第三步，列出可以帮助目标实现的条件； - 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。 - PRO： - 善于交际——沟通向事宜 - 善于思考——分析向事宜 - 善于执行——突发&紧急事宜 - CON： - 不够耐心——以教助学，逐步以教会他人为目的 - 心理承受力差——鼓励为主，减少时间投入 - 第五步：按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情 - 下层执行——明确目标，以任务完成度为指标（时间截点、是否有替代方案） - 中层管理——承上启下，任务传达、目标拆解、分工、预案设计 - 上层领导——连带效应，当前阶段风险点，下阶段目标 - 北京某企业曾是空调行业的先驱，现在却是一个十足的烂摊子，每年都在亏损。虽然已经换了好几个管理者，但公司的经营一直不见起色，员工人心惶惶，私底下都在谋划其他出路，眼瞅着即将关门大吉。临危受命的王总是樊登读书会的铁杆会员，通过工作人员找我取经。在了解具体情况后，我根据目标管理模型，问了他一些问题，列出了以下几点内容供他参考。 - 1.团队目标：企业短期内止损，扭亏为盈。 - 2.阻碍目标实现的因素 - （1）频繁更换管理者，公司的核心业务十分模糊，无法为市场提供有竞争力的产品。 - （2）财务制度混乱，个别员工巧立名目支取资金，财务损失非常严重。 - （3）公司的新品牌在市场上没有什么知名度。 - 3.能够帮助目标实现的条件 - （1）在业界深耕多年，原来老品牌的号召力还在。 - （2）公司拥有一批有多年业内经验的高层次人才，完全可以从头再来。 - （3）现有的核心技术可以转化为部分资金，渡过目前的财务困境。 - 4.个人特征王总性格刚毅果断，得到董事会的高度信任，做任何决定都有“尚方宝剑”。 - 5.下一步要做的具体工作 - （1）节流。开除一批巧立名目、贪污款项的员工。财务部门支出必须由王总亲自签字，为企业止血。 - （2）开源。将部分技术专利拍卖，获取一笔资金，支持后续发展。 - （3）开发拳头产品。紧跟市场形势，启用精锐成员短期内开发新产品，做好市场宣传。 - （4）恢复老品牌。获取原有老客户的大力支持。
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收展
底部
[TOC]
本书目录
第1章 80%的管理者能达到80分
第2章 明确角色定位，避免亲力亲为
第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
第4章 理清关系，打造团队一致性
第5章 用目标管人，而不是人管人
第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通过
第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
第8章 及时反馈，让员工尊重你/信任你
第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
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