第8章及时反馈，让员工尊重你/信任你-KeepStudy

第8章及时反馈，让员工尊重你/信任你

- 激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

#### 别用绩效考核替代反馈
- 并没有哪家公司靠员工罚款来提升业绩

- 对于指导和反馈，员工是有这非常迫切的需求的

- 赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
    - 如何建立——通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的

- 自律性&自尊心是正相关的关系——如员工频繁被管理者发现自己的错误，那么自尊心就会受到强烈的打击。不排除会产生习惯性的自我否定，继而产生较严重的逆反心理，不会按照管理者的要求做事。

- 为何先看到他人缺点——涉及人的本能，沟通中必须抑制这种本能，变得善于发现员工身上闪光点，表扬并强化它。

#### 警惕"推理阶梯"，避免误解和伤害
- 反馈分为两类：鼓励性反馈——正面反馈；纠正调整式反馈——负面反馈
![](/uploads/20221029/2022102915114033761.png)
    鼓励性反馈——俗称表扬
    纠正调整式反馈——俗称批评

- 推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的结果都是正确的。

- 大量团队矛盾的根源，都在于我们习惯用自我推理而非沟通来解决问题
![](/uploads/20221029/2022102915124196992.png)

- 1.收集数据：数据的来源，产生推理的基础

- 2.选择性接收数据：先接受&承认——"选择性接收"才是大脑处理信息的固有方式。懂得这一原理，就会明白每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题
    - 我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用——《思考，快与慢》
    - e.g：顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌

- 3.赋予意义，得出结论，采取行动：
    - 我们选择性接收数据滞后，自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论，然后才去行动，这就是大脑中"推理阶梯"的整个过程。

- e.g：所以结合2&3，不难发现，日常生活中极易出现：
        - 对顺眼的进行无罪推定——俗称"包庇"
        - 对讨厌的进行有罪推定——俗称"误解"
		
    - 做决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此？
	
    - 在批评员工之前，一定要问自己：此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？
	
    - 将沟通前的批评预设，改为反馈（意味着管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述现象以及对现象的担忧）

#### 通过正面反馈，引爆你的团队
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- 1.零级反馈：无动于衷
    拒绝默不作声，避免引发给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。
	
    无动于衷之所以可怕，最根本的原因试试人的群居性。这是人类的本性，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，只有得到周围的认可，才会觉得有安全感，有归属感。
	
    e.g：从正确反馈，消除家庭懈怠感。避免因一言不发&寥寥应付数句，导致双方都把对方的付出当作理所应当，认为就算不说对方也会懂得。
	
    e.g：女为悦己者容，士为知己者死

- 2.二级反馈：给予赞扬——哈佛大学教授迈克尔·桑德尔的著作《金钱不能买什么》（哈佛公正课讲师）

与零级反馈相比，公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
	
    （1）衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。
	
    （2）腐蚀：金钱会使很多事情丧失其原本的意义。一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了"铜臭味"，并让一部分追求精神层面意义的人自动远离

e.g：华为实行员工持股制度，主张在顾客、员工与合作者子健结成利益共同体。

- 3.三级反馈：表扬他并告诉他原因——约翰逊《谁动了我的奶酪》
    - 管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。    
    	 e.g：三只老鼠的T型管实验——图1&图3中小白鼠出现"压力性胃溃疡"的症状，它们承受着做错就会被惩罚的巨大压力，宁愿停止活动页不愿意面对可能遭受惩罚的威胁

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- 与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机。
    
    - 给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。

#### 负面反馈时，对事莫对人
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- 1.准备事实
    事实胜于雄辩。相比臆测，人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备：
    与员工谈话的情绪
    对谈话后果的心理预期——避免预期偏差过大
	
    事实和观点的区别：
    事实陈述：一个有着客观内容，能得到有效证据支持的陈述；
    观点陈述：其内容要么是主观的，要么不能得到有效证据支持的陈述。

- 2.谈话过程的细节
    - （1）设定情景：如果是一次没有设定情景的谈话，那就会带给谈话者非常糟糕的沟通体验。
        - 正确主题如"让我们谈一下近期工作量的问题"
	
    - （2）给予反馈：给予反馈的标准化工具BIC——Behavior Impact Consequence
        - 第一部分：B（事实）
        - 第二部分：I（影响）——已发生的事实对周围的人和事产生的作用。
        - 第三步和：C（后果）——指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
        - e.g：事件——小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。
        - "小王你经常迟到"，这句话不是"事实"，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
        - 小王在迟到后进入会场，其他与会人员的思路会被打断。（影响）
        - 如与会者的思路总被打断，管理者和其他同事的思路会被打断，（后果）
	
    - （3）鼓励和倾听：人在自信时才会勇于承担属于自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，拒绝承担相关责任。因此，在员工出现情绪问题时，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时“曲线救国”才是正理
	
    - （4）商讨改变：在这一环节，应该让员工更多地发表意见。唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，作为优秀的管理者，应该更多地把谈话的成就感归功于员工，而非自己。
        - e.g：当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，更应该这样处理，“这个主意真棒，能帮公司解决很多问题”。

- 3.行动总结：所谓行动，是指实现目标的具体步骤

- 4.跟进计划：一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。

- 正面反馈&负面反馈的最佳比例4：1，这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐。

- 自尊从哪里来？
    从一次次被肯定的经历中获得的。作为企业管理者，我们需要不断给员工获得自尊的机会。相反，如果控制不住挑剔的心，总是提醒员工工作中出现的错误，那么员工的自尊心就会受到强烈打击，对自己产生怀疑，从而在工作中产生畏难情绪也不足为奇了。

樊登《可复制的领导力》

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