第2章　启动：师出有名，名正言顺-KeepStudy

第2章　启动：师出有名，名正言顺

## 2.1　生命周期模型是项目管理的工具

#### 2.1.1　项目生命周期的特征
- 站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。

- 【案例】如果把培养孩子当成一个生命周期来看

#### 2.1.2　项目需要阶段化管控
- 项目阶段化管理的好处：
    - 项目在被分成多个阶段后，能更清楚地展现其规律性，人们也更容易把控项目的发展，提高项目成功的可能性。
    - 通过划分阶段对工作按照时间进行分类，也更容易搞清楚每个时期的主要矛盾是什么。
    - 可以减轻痛苦、降低不确定性，从而增强项目经理成功的信心

#### 2.1.3　延伸：疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈
- 六拍：拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿
- 四没：没问题、没关系、没办法、没资源
- 三边：边设计、边实施、边修改
- 只谈：项目初期只谈成本、项目中期只谈进度、项目后期只谈质量

## 2.2　定目标：项目始于业务终于业务
- 【金句】如果你不知道要去哪里，给你张地图也没有用

####  2.2.1　自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品
- 【案例】更好，和更快有什么区别
    - 这三个工作到底需要多长时间才能完成呢？哪种组合方式更好呢？

####  2.2.2　定义明确的项目目标
- SMART法则

#### 2.2.3　跳一跳、够得着：基于愿望的目标必将破产
- 基于愿望的目标必将破产，原因是：
    - 目标建立在愿望大大超过能力的基础上，团队成员只能被迫接受。但是，他们不是发自内心地认可这个目标，于是在后续工作中他们不会努力去实现这个目标，而是用行动来证明你们定的目标是错的。
    - 人们对项目团队的目标或交付能力失去信心，于是人们不再把精力投入项目实施中去，转而去设置下一轮的基于愿望的目标

- 不切实际的高目标，容易滋生消极的组织文化：
    - （1）“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生。
    - （2）会干的往往搞不过会说的。
    - （3）自欺欺人的激励方法。
    - （4）奖励任劳任怨却惩罚灵活应变。

- 【点评与反思】这个观点感觉是有问题的  
    - 就以福特如果得到的两个目标（“培养出能够跑得更快的马”  和“造出汽车”），后者显然在现有认知下是够不着的，但是如果没有这个目标，就很难产生颠覆性的创新
    - 理论基础就是行动学习的理论

#### 2.2.4　能否相信客户的话
- 【方法】如何分辨客户需求
    - （1）你想要，拿钱来。客户的期望总是比能交付的要多。区分需要与想要的一个方法是：客户愿意付钱的是其真正需要的，否则就不是。
    - （2）多关注已知的真实行为。少关注客户说什么，多关注客户的行为。很多时候，客户对自己说的话既没有认真思考，更不用付出代价。
    - （3）时刻记住项目是一个业务过程。遇到问题以后不要仅仅解决问题的本身，还要去解决问题所在环境。

- 【案例】：客户要买一个电钻，是因为他缺一个电钻吗？不是，是因为他想在家里的墙上打一个洞。那客户真的想要一个洞吗？不是，是因为他想在墙上钉一个钉子。那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗？不是，他只是想挂一幅画。而想要挂一幅画，客户只需要一个粘钩就可以了。

- 切忌“鸵鸟心态”：答应与否都不能算错，但明知道客户有这种需要，却不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题.

- 如确实有问题存在而且躲不掉，假如争吵不可避免，那么早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决成本会比较低，另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。

- 目标和需求是需要确认的
    - 真正想要的并非他们的签字，而是希望他们借此机会认真考虑项目问题

## 2.3　识鬼神：项目是面向人的复杂过程
####  2.3.1　关键是要管理与平衡相关方的期望和利益
- 项目管理者的两个重要职责：管理人的期望；平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。

####  2.3.2　用权力–利益方格分析和管理相关方
- 【方法】编写相关方登记册,步骤如下：
    - （1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。
    - （2）评估每个人对项目的期望和态度。
    - （3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如1~10分）。
    - （4）使用权力–利益方格（见图2-14）分析每个人的影响。
    - （5）基于每个人在权力–利益方格中的位置，制订管理策略。

## 2.4　组团队：干部是把事做成的关键
#### 2.4.1　项目经理的压力是全方位的
- 如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为这使他有机会驱动组织变革；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目“毁”了
 
####  2.4.2　小心旁观者效应，做好三落实
- 为确保每个人都能承担起自己对组织的责任，必须做好三落实：
    - 任务落实：每个任务都必须有明确的负责人
    - 人员落实：任何一个人，不能让其只享有权利而不承担义务
    - 组织落实：确保组织中的制度、流程、工具、技术协调一致，并有统一的激励措施
    
#### 2.4.3　使用RAM明确每个人的责任
- 【方法/工具】责任分配矩阵图

## 2.5　发章程：建立项目团队与组织的契约
####  2.5.1　项目章程是项目团队与组织的契约
####  2.5.2　编制项目任务书的重点在于达成共识 
- 项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识。
- 项目任务书的主要内容
    （1）可测量的项目目标和相关的成功标准。
    （2）项目的总体要求。
    （3）概括性的项目描述。
    （4）项目的主要风险。
    （5）总体里程碑进度计划。
    （6）总体预算。
    （7）项目审批要求。
    （8）委派的项目经理及其职责和职权。
    （9）发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。

##  2.6　开好头：名正言顺地启动项目
- 重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力 #观点

####  2.6.1　项目不是在结束时失败，而是在开始时失败、
- 尽量营造项目的工作氛围，例如张贴项目总体进度图，制作项目的标志图，或者有意识地更换一下项目成员的工位，让他们坐得更近一些。

- 可以让每个人想一句话，表达一下自己要如何努力来保证整个团队的绩效。

- 当事情真实发生的时候，也就是固定的“程序”触发条件产生时，对方的固有“程序”便会失去原有效用。这在心理学中被称为“免疫效应”。（示范：你可以这样和你的家人沟通：“我知道你听了我的想法之后会感到生气，但是我真的很想要那部越野车！”）

- 启动阶段必须明确的规则包括：
（1）沟通方式、频率、内容及格式。
（2）项目管理者的权力，即项目奖惩权力、人事调度权力和项目方案的决定权力等。
（3）甲方责任、需求提供、调研配合和业务指导等。
（4）变更处理的流程、文档、权力等。
（5）团队合作模式、风格、出勤、考核标准、争议解决等。
（6）项目开发方的各个部门的义务及责任。

- 以上信息不一定都以项目制度的形式公布出来，如果映射到制度上，应该包括：
（1）项目例会制度。
（2）绩效考核制度。
（3）汇报制度。
（4）文档流程。
（5）变更管理制度等。

#### 2.6.2　表明正式开始的项目启动会
- 省略了项目启动会的项目，其过程往往很混乱，很多人对项目的配合不够，协同性很差，项目目标也就无法按计划实现。

- 如果可能，要大张旗鼓，千万不要像鬼子进村——“悄悄地来，悄悄地走”。

- 为了完美地启动项目，建议用结构化方法实施项目启动会。

郭致星《极简项目管理》

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