郭致星《极简项目管理》
第2章 启动:师出有名,名正言顺
## 2.1 生命周期模型是项目管理的工具 #### 2.1.1 项目生命周期的特征 - 站在实施方(乙方)的角度,项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。当然,如果站在委托方(甲方)的角度,项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。 - 【案例】如果把培养孩子当成一个生命周期来看 #### 2.1.2 项目需要阶段化管控 - 项目阶段化管理的好处: - 项目在被分成多个阶段后,能更清楚地展现其规律性,人们也更容易把控项目的发展,提高项目成功的可能性。 - 通过划分阶段对工作按照时间进行分类,也更容易搞清楚每个时期的主要矛盾是什么。 - 可以减轻痛苦、降低不确定性,从而增强项目经理成功的信心 #### 2.1.3 延伸:疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈 - 六拍:拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿 - 四没:没问题、没关系、没办法、没资源 - 三边:边设计、边实施、边修改 - 只谈:项目初期只谈成本、项目中期只谈进度、项目后期只谈质量 ## 2.2 定目标:项目始于业务终于业务 - 【金句】如果你不知道要去哪里,给你张地图也没有用 #### 2.2.1 自我欣赏的是艺术,他人接受的才是商品 - 【案例】更好,和更快有什么区别 - 这三个工作到底需要多长时间才能完成呢?哪种组合方式更好呢? #### 2.2.2 定义明确的项目目标 - SMART法则 #### 2.2.3 跳一跳、够得着:基于愿望的目标必将破产 - 基于愿望的目标必将破产,原因是: - 目标建立在愿望大大超过能力的基础上,团队成员只能被迫接受。但是,他们不是发自内心地认可这个目标,于是在后续工作中他们不会努力去实现这个目标,而是用行动来证明你们定的目标是错的。 - 人们对项目团队的目标或交付能力失去信心,于是人们不再把精力投入项目实施中去,转而去设置下一轮的基于愿望的目标 - 不切实际的高目标,容易滋生消极的组织文化: - (1)“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生。 - (2)会干的往往搞不过会说的。 - (3)自欺欺人的激励方法。 - (4)奖励任劳任怨却惩罚灵活应变。 - 【点评与反思】这个观点感觉是有问题的 - 就以福特如果得到的两个目标(“培养出能够跑得更快的马” 和“造出汽车”),后者显然在现有认知下是够不着的,但是如果没有这个目标,就很难产生颠覆性的创新 - 理论基础就是行动学习的理论 #### 2.2.4 能否相信客户的话 - 【方法】如何分辨客户需求 - (1)你想要,拿钱来。客户的期望总是比能交付的要多。区分需要与想要的一个方法是:客户愿意付钱的是其真正需要的,否则就不是。 - (2)多关注已知的真实行为。少关注客户说什么,多关注客户的行为。很多时候,客户对自己说的话既没有认真思考,更不用付出代价。 - (3)时刻记住项目是一个业务过程。遇到问题以后不要仅仅解决问题的本身,还要去解决问题所在环境。 - 【案例】:客户要买一个电钻,是因为他缺一个电钻吗?不是,是因为他想在家里的墙上打一个洞。那客户真的想要一个洞吗?不是,是因为他想在墙上钉一个钉子。那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗?不是,他只是想挂一幅画。而想要挂一幅画,客户只需要一个粘钩就可以了。 - 切忌“鸵鸟心态”:答应与否都不能算错,但明知道客户有这种需要,却不加以明确,让这个问题“悬”着就是一个严重的问题. - 如确实有问题存在而且躲不掉,假如争吵不可避免,那么早吵也会比晚吵好。一方面,问题在早期解决成本会比较低,另一方面,尽早暴露问题,吵完了大家也就可以安心地做事了。 - 目标和需求是需要确认的 - 真正想要的并非他们的签字,而是希望他们借此机会认真考虑项目问题 ## 2.3 识鬼神:项目是面向人的复杂过程 #### 2.3.1 关键是要管理与平衡相关方的期望和利益 - 项目管理者的两个重要职责:管理人的期望;平衡人们的不同利益,并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。 #### 2.3.2 用权力–利益方格分析和管理相关方 - 【方法】编写相关方登记册,步骤如下: - (1)收集相关人员的个人资料(姓名、从属单位和职务)。 - (2)评估每个人对项目的期望和态度。 - (3)确定每个人的权力和利益分值(在规定范围内的分值,如1~10分)。 - (4)使用权力–利益方格(见图2-14)分析每个人的影响。 - (5)基于每个人在权力–利益方格中的位置,制订管理策略。 ## 2.4 组团队:干部是把事做成的关键 #### 2.4.1 项目经理的压力是全方位的 - 如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为这使他有机会驱动组织变革;如果你恨一个人,也让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目“毁”了 #### 2.4.2 小心旁观者效应,做好三落实 - 为确保每个人都能承担起自己对组织的责任,必须做好三落实: - 任务落实:每个任务都必须有明确的负责人 - 人员落实:任何一个人,不能让其只享有权利而不承担义务 - 组织落实:确保组织中的制度、流程、工具、技术协调一致,并有统一的激励措施 #### 2.4.3 使用RAM明确每个人的责任 - 【方法/工具】责任分配矩阵图 ## 2.5 发章程:建立项目团队与组织的契约 #### 2.5.1 项目章程是项目团队与组织的契约 #### 2.5.2 编制项目任务书的重点在于达成共识 - 项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身,而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识。 - 项目任务书的主要内容 (1)可测量的项目目标和相关的成功标准。 (2)项目的总体要求。 (3)概括性的项目描述。 (4)项目的主要风险。 (5)总体里程碑进度计划。 (6)总体预算。 (7)项目审批要求。 (8)委派的项目经理及其职责和职权。 (9)发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。 ## 2.6 开好头:名正言顺地启动项目 - 重要的节点必须要举行仪式,要引起领导和相关部门的重视,让项目团队更有凝聚力 #观点 #### 2.6.1 项目不是在结束时失败,而是在开始时失败、 - 尽量营造项目的工作氛围,例如张贴项目总体进度图,制作项目的标志图,或者有意识地更换一下项目成员的工位,让他们坐得更近一些。 - 可以让每个人想一句话,表达一下自己要如何努力来保证整个团队的绩效。 - 当事情真实发生的时候,也就是固定的“程序”触发条件产生时,对方的固有“程序”便会失去原有效用。这在心理学中被称为“免疫效应”。(示范:你可以这样和你的家人沟通:“我知道你听了我的想法之后会感到生气,但是我真的很想要那部越野车!”) - 启动阶段必须明确的规则包括: (1)沟通方式、频率、内容及格式。 (2)项目管理者的权力,即项目奖惩权力、人事调度权力和项目方案的决定权力等。 (3)甲方责任、需求提供、调研配合和业务指导等。 (4)变更处理的流程、文档、权力等。 (5)团队合作模式、风格、出勤、考核标准、争议解决等。 (6)项目开发方的各个部门的义务及责任。 - 以上信息不一定都以项目制度的形式公布出来,如果映射到制度上,应该包括: (1)项目例会制度。 (2)绩效考核制度。 (3)汇报制度。 (4)文档流程。 (5)变更管理制度等。 #### 2.6.2 表明正式开始的项目启动会 - 省略了项目启动会的项目,其过程往往很混乱,很多人对项目的配合不够,协同性很差,项目目标也就无法按计划实现。 - 如果可能,要大张旗鼓,千万不要像鬼子进村——“悄悄地来,悄悄地走”。 - 为了完美地启动项目,建议用结构化方法实施项目启动会。
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收展
底部
[TOC]
本书目录
第1章 极简项目管理基础
第2章 启动:师出有名,名正言顺
第3章 规划:运筹帷幄,决胜千里
第4章 执行:依计而行,行必结果
第5章 监控:审时度势,沉着应变
第6章 收尾:慎终如始,好戏杀青
第7章 好的项目管理者为何如此稀缺
第8章 打造面向业务的系统化思维
第9章 极简项目管理,说起来容易做起来难
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