第3章　规划：运筹帷幄，决胜千里-KeepStudy

第3章　规划：运筹帷幄，决胜千里

## 3.1　计划是花费最少、影响最大的工作
####  3.1.1　事前想清楚，事后不折腾
- 【案例】  两个前往南极探险的团队遭遇
阿蒙森团队率先到达南极点之后，又顺利地返回了原来的基地。而斯科特团队没有获得荣誉，更糟糕的是，他们返回的路上天气非常恶劣，不断地有人掉队，最后没有一个人生还。斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。

- 一个是有计划的（物资准备充足、风险预估等），另一个是随心所欲的

- 布利斯定理：用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少（不可能完全按照计划进行，但是计划会为你提供做事的优先顺序，这样会事半功倍）
   
####  3.1.2　魔鬼藏在细节中
- 【案例】 南极探险案例补充：阿蒙森团队对午餐的特别安排（省去了生火做饭的时间和能源浪费）

-   管理项目是个复杂的过程，计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细，使项目经理能据此决定下一步做什么，进而保证工作在规定时间、预算、范围内能保质保量地完成。
 
####  3.1.3　“如来十掌”为制订计划提供了抓手
- 【案例】   张斌带领团队为客户进行无线通信基站的建设，他们的项目需要于三天后在野外施工。天气预报显示，三天后暴风雨将至，而张斌的团队并没有防雨设备。现在该怎么办？
 
- 通过“如来十掌”为制订计划提供了抓手
（1）“如来十掌”的第一个问题：做什么（范围、需求）
（2）“如来十掌”的第二个问题：什么时候做（时间、进度）
（3）“如来十掌”的第三个问题：花多大的代价做（成本、费用）。
（4）“如来十掌”的第四个问题：做到什么程度（质量）可以接受。
（5）“如来十掌”的第五个问题：需要什么资源（团队、采购或外包）。

##  3.2　拆任务：没有WBS就没有项目管理
####  3.2.1　隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化
- WBS及其词典是组织的重要无形资产。在同一企业中，尽管所有项目各不相同，但有许多项目在较高层次上是相似的。如果能够花费些精力去编制涵盖这些同类型项目的标准WBS，那么这样的WBS就成了企业的一种无形资产。
 
- 4种常见的WBS类型（没有最佳方法，合适的就是最好的。建议在项目启动时每种方法都要考虑一下，从中选择一个可以清晰定义项目工作的方法来分解项目。）
（1）按组成分解
（2）按功能用途分解
（3）按生命周期分解
（4）按地域/组织分解

- WBS的展示方法
树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通
而表格形式更适合项目团队成员自己使用，因为可以在表格右侧增加更多细节备注，这有利于团队协作，但看起来更复杂。
 
####  3.2.2　心法：创建有价值的WBS

- 如何创建WBS
拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”
当选择了一个视角后，下一步又可以分别从这两个视角进一步分解，直到满足“易于管理”和“足够详细”两条标准为止（WBS的最底层组件一定是“交付什么”，即都是具体的交付成果。）

- 如何判断WBS的好坏
（1）MECE法则：相互独立，完全穷尽
（2）信息透明原则：指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的时间、成本和验收标准。
（3）80小时原则：单个工作包的完成时间不应超过80个小时
（4）独立责任原则：单个工作包只分配给一个单独的人
（5）滚动式规划原则：近细远粗，近多远少
（6）不同层次原则。不同可交付成果可以分解到不同的层次
（7）一个上级原则。每个下一级组件有且只有一个上级组件
 
####  3.2.3　WBS是有效项目管理的基础
- WBS被认为是现代项目管理的重要基石： WBS首先解决的就是项目中“做正确的事”的问题，只有明确了“做正确的事”，“正确地做事”才有基础

- 看见即降服：看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。在项目过程中，让项目所有相关人员一起来创建WBS，并在WBS中使用不同色块标明每个工作包的状态，还可以把各项工作的责任人标明，同时给出各项工作包的时间计划。

#### 3.3　排计划：绘制项目作战线路图
-  3.3.1　让进度估算走向科学
-  3.3.2　关键路径法：进度计划与网络技术
-  3.3.3　案例：路易十四的地牢
 
##  3.4　算投入：项目管理是一项平衡的艺术
####  3.4.1　核心在于花多少钱对应完成多少工作量
-  将预算与实际完成工作量做比较，表明了项目的进度状况；将实际成本与实际完成工作量做比较，表明了项目的成本花费状况。将实际花费与预算比较，只能得出花钱速度的快慢，对项目并无实际价值。

- 【案例】 T公司为某项目A制订了4个月的实施计划，第二个月月底的财务数据如表3-10所示。T公司财务部经理黄兴拿到该项目的数据，向公司总经理高静汇报：该项目运行得不错——费用节约了！

#### 3.4.2　抓住项目预算的关键

## 3.5　估风险：不信邪就会中邪
####  3.5.1　优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险
  - 优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险
  
####  3.5.2　风险管理在国内的困境
  - 风险管理的悖论：如果风险管理很好，风险就不会发生，可是风险不发生怎么证明是因为风险管理得好呢？
  
#### 3.5.3　分析风险的概率和影响
-  做好对已知风险的管理，在识别后，我们需要以下数据进行风险分析。
    - （1）风险事件发生的概率。
    - （2）风险真的发生后，可能产生的后果的范围与影响。
    - （3）每个结果的可能性。

郭致星《极简项目管理》

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