郭致星《极简项目管理》
第3章 规划:运筹帷幄,决胜千里
## 3.1 计划是花费最少、影响最大的工作 #### 3.1.1 事前想清楚,事后不折腾 - 【案例】 两个前往南极探险的团队遭遇 阿蒙森团队率先到达南极点之后,又顺利地返回了原来的基地。而斯科特团队没有获得荣誉,更糟糕的是,他们返回的路上天气非常恶劣,不断地有人掉队,最后没有一个人生还。斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标,而且全军覆没,这已经是生与死的区别了。 - 一个是有计划的(物资准备充足、风险预估等),另一个是随心所欲的 - 布利斯定理:用较多的时间为一次工作做计划,做这项工作所用的总时间就会减少(不可能完全按照计划进行,但是计划会为你提供做事的优先顺序,这样会事半功倍) #### 3.1.2 魔鬼藏在细节中 - 【案例】 南极探险案例补充:阿蒙森团队对午餐的特别安排(省去了生火做饭的时间和能源浪费) - 管理项目是个复杂的过程,计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细,使项目经理能据此决定下一步做什么,进而保证工作在规定时间、预算、范围内能保质保量地完成。 #### 3.1.3 “如来十掌”为制订计划提供了抓手 - 【案例】 张斌带领团队为客户进行无线通信基站的建设,他们的项目需要于三天后在野外施工。天气预报显示,三天后暴风雨将至,而张斌的团队并没有防雨设备。现在该怎么办? - 通过“如来十掌”为制订计划提供了抓手 (1)“如来十掌”的第一个问题:做什么(范围、需求) (2)“如来十掌”的第二个问题:什么时候做(时间、进度) (3)“如来十掌”的第三个问题:花多大的代价做(成本、费用)。 (4)“如来十掌”的第四个问题:做到什么程度(质量)可以接受。 (5)“如来十掌”的第五个问题:需要什么资源(团队、采购或外包)。 ## 3.2 拆任务:没有WBS就没有项目管理 #### 3.2.1 隐性工作显性化,显性工作结构化,结构工作标准化 - WBS及其词典是组织的重要无形资产。在同一企业中,尽管所有项目各不相同,但有许多项目在较高层次上是相似的。如果能够花费些精力去编制涵盖这些同类型项目的标准WBS,那么这样的WBS就成了企业的一种无形资产。 - 4种常见的WBS类型(没有最佳方法,合适的就是最好的。建议在项目启动时每种方法都要考虑一下,从中选择一个可以清晰定义项目工作的方法来分解项目。) (1)按组成分解 (2)按功能用途分解 (3)按生命周期分解 (4)按地域/组织分解 - WBS的展示方法 树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通 而表格形式更适合项目团队成员自己使用,因为可以在表格右侧增加更多细节备注,这有利于团队协作,但看起来更复杂。 #### 3.2.2 心法:创建有价值的WBS - 如何创建WBS 拿到一个项目后,对于一个具体的目标可以从两个视角考量:“怎么完成”和“交付什么” 当选择了一个视角后,下一步又可以分别从这两个视角进一步分解,直到满足“易于管理”和“足够详细”两条标准为止(WBS的最底层组件一定是“交付什么”,即都是具体的交付成果。) - 如何判断WBS的好坏 (1)MECE法则:相互独立,完全穷尽 (2)信息透明原则:指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的时间、成本和验收标准。 (3)80小时原则:单个工作包的完成时间不应超过80个小时 (4)独立责任原则:单个工作包只分配给一个单独的人 (5)滚动式规划原则:近细远粗,近多远少 (6)不同层次原则。不同可交付成果可以分解到不同的层次 (7)一个上级原则。每个下一级组件有且只有一个上级组件 #### 3.2.3 WBS是有效项目管理的基础 - WBS被认为是现代项目管理的重要基石: WBS首先解决的就是项目中“做正确的事”的问题,只有明确了“做正确的事”,“正确地做事”才有基础 - 看见即降服:看见即降伏的原理对项目管理极有价值,利用这个原理,通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。在项目过程中,让项目所有相关人员一起来创建WBS,并在WBS中使用不同色块标明每个工作包的状态,还可以把各项工作的责任人标明,同时给出各项工作包的时间计划。 #### 3.3 排计划:绘制项目作战线路图 - 3.3.1 让进度估算走向科学 - 3.3.2 关键路径法:进度计划与网络技术 - 3.3.3 案例:路易十四的地牢 ## 3.4 算投入:项目管理是一项平衡的艺术 #### 3.4.1 核心在于花多少钱对应完成多少工作量 - 将预算与实际完成工作量做比较,表明了项目的进度状况;将实际成本与实际完成工作量做比较,表明了项目的成本花费状况。将实际花费与预算比较,只能得出花钱速度的快慢,对项目并无实际价值。 - 【案例】 T公司为某项目A制订了4个月的实施计划,第二个月月底的财务数据如表3-10所示。T公司财务部经理黄兴拿到该项目的数据,向公司总经理高静汇报:该项目运行得不错——费用节约了! #### 3.4.2 抓住项目预算的关键 ## 3.5 估风险:不信邪就会中邪 #### 3.5.1 优秀的管理者不是善于冒险,而是善于控制风险 - 优秀的管理者不是善于冒险,而是善于控制风险 #### 3.5.2 风险管理在国内的困境 - 风险管理的悖论:如果风险管理很好,风险就不会发生,可是风险不发生怎么证明是因为风险管理得好呢? #### 3.5.3 分析风险的概率和影响 - 做好对已知风险的管理,在识别后,我们需要以下数据进行风险分析。 - (1)风险事件发生的概率。 - (2)风险真的发生后,可能产生的后果的范围与影响。 - (3)每个结果的可能性。
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底部
[TOC]
本书目录
第1章 极简项目管理基础
第2章 启动:师出有名,名正言顺
第3章 规划:运筹帷幄,决胜千里
第4章 执行:依计而行,行必结果
第5章 监控:审时度势,沉着应变
第6章 收尾:慎终如始,好戏杀青
第7章 好的项目管理者为何如此稀缺
第8章 打造面向业务的系统化思维
第9章 极简项目管理,说起来容易做起来难
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