郭致星《极简项目管理》
第5章 监控:审时度势,沉着应变
## 5.1 采数据:用数据而不是用感觉管理项目 #### 5.1.1 用直方图展示和理解数据 #### 5.1.2 用散点图寻找数据之间的关系 #### 5.1.3 用帕累托图定位需要关注的重点 #### 5.1.4 用控制图实现过程管控 ## 5.2 控质量:质量是要命的事 #### 5.2.1 项目质量管理的尴尬 - 五中质量管理的水平 - 靠客户逼 - 靠检查控 - 靠过程保 - 靠设计防 - 靠文化治 #### 5.2.2 项目需要什么样的质量管理部 - QA 和 测试的区别:QA的重点在于流程度量和过程改进,而不仅仅是问题测试 - 名副其实的QA小组或QA经理具备以下特质。(QA工作对人的要求非常高,熟悉质量体系仅仅是基本条件,更需要很高的综合素质、业务能力和项目经验) (1)有权有钱,能够对团队成员提供必要的培训。 (2)有权处理客户的投诉,推动客户投诉的处理。 (3)有能力制订过程改进计划,并根据过程改进计划进行组织结构调整、人员配置以实施过程改进。 (4)有能力、有权力通过多个项目来度量过程改进是否有效。 - 合格的QA的三种角色 - 警察:及时发现和报告项目中的问题 - 教师:对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等 - 医生:QA人员可以承担收集、统计、分析度量数据的工作,对项目过程进行诊断,帮助分析原因,开处方 #### 心比技巧更重要 - 项目复盘中常常看到“加强过程管控,要求团队成员自检、互检,严格按程序要求实施,加强培训”等,1次、2次、5次、10次……有时连自己都麻木了,不是吗?——能做什么呢?就是坚持一贯的原则了。 ## 5.3 勤监控:让项目走在正轨上 #### 5.3.1 过程控制方法论 - 解决问题的万能公式(行动之前要计划,计划之前要分析,分析之前要信息) 缺图 #### 5.3.2 项目监督控制最佳实践 - 很多的加班现象都是项目管理不当造成的 - 5分钟站立会议(5 minutes stand-up meeting) 是实践中项目管控的好办法。会议时,项目团队成员在固定时间(如每天上午8:30—8:35)、固定地点,每天站着围在一起,轮流主持、相互通报,每人回答以下3个问题。 (1)昨天我做了什么? (2)现在我遇到了什么困难? (3)今天我计划做什么? 5分钟站立会议既可以推动项目进展、跟踪项目问题,往往也可以提升团队对项目的责任感,起到团队建设的作用。 #### 5.3.3 要想避免混乱,必须在沟通上下功夫 ## 5.4 管变更:让变更可管理、可控制 #### 5.4.1 唯一不变的就是变化 #### 5.4.2 让变更受控 - 管理变更的九阴真经 (“九阴真经”人为地增加了变更的摩擦系数,让变更变得困难,客观上降低了变更的频率) 第一步,当有人提出变更时,首先要评估信息的准确性,确认项目变更事实。 第二步,提供变更申请的书面记录。 第三步,分析变更对范围、进度、成本、质量等诸方面的影响。 第四步,沟通变更影响,确认是否取消变更。 第五步,针对变更请求,提出相应解决方案。 第六步,查阅审批权限,选择合适人员对变更进行审批。 第七步,召开变更控制会议,批准或否决变更。 第八步,根据对变更请求的审批状态,与相关人员进行沟通。 第九步,指导与执行变更相关工作,跟踪变更执行状态。 #### 5.4.3 对变更的管控是项目管理水平的体现 - 谨慎对待第一次: 如你顶不住压力同意了变更,这在事实上会给客户一个信号:变更是可以被接受的,只要对项目团队施压就行。 - 利用框架效应(面临收益时人们会小心翼翼,选择风险规避;面临损失时人们甘愿冒风险,选择倾向风险偏好,以损失为导向进行沟通往往更有效。总之,忠告不如警告!) 【案例】有点玄乎不太好理解 总体就是说,要把不变更的收益、变更的损失清晰的对比出来
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[TOC]
本书目录
第1章 极简项目管理基础
第2章 启动:师出有名,名正言顺
第3章 规划:运筹帷幄,决胜千里
第4章 执行:依计而行,行必结果
第5章 监控:审时度势,沉着应变
第6章 收尾:慎终如始,好戏杀青
第7章 好的项目管理者为何如此稀缺
第8章 打造面向业务的系统化思维
第9章 极简项目管理,说起来容易做起来难
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